Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой во время обеденного перерыва — они везде ищут сочувствующих, чтобы высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении важных для всей команды задач, они теряют драгоценное время и энергию на обсуждение внутренней политики компании и развития отношений.

Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми». Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Придя домой, этот обиженный ребенок бьет своих младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людьми, которые принадлежат к группе «отверженных» в глазах своего начальника. Руководя подчиненными, они часто копируют поведение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно контролируют их.

Выйти из «штопора» трудно

Синдром установки на неудачу нельзя считать необратимым. Подчиненные могут разрушить его, но, по нашим данным, такое случается редко. Ведь для этого сотрудник должен последовательно демонстрировать столь прекрасные результаты, что босс будет вынужден изменить его неофициальный статус, переведя из группы отчужденных в «ближний круг». Устранить синдром установки на неудачу нелегко, если учесть атмосферу, в которой эти люди работают. Подчиненным трудно произвести на начальство благоприятное впечатление, если им приходится выполнять не вызывающие у них интереса задачи. К тому же, не обладая должной самостоятельностью и достаточными средствами, не получая поддержки от босса, они не могут соответствовать высоким производственным стандартам.

Кроме того, даже если сотрудник демонстрирует лучшие результаты, потребуется некоторое время, чтобы они были признаны руководителем, вследствие избирательности его наблюдений и памяти. Действительно, имеющиеся у нас данные показывают, что начальники склонны приписывать удачи сотрудников, счита­ющихся «слабыми», не их усилиям и способностям, а влиянию внешних факторов (в то время как в отношении «сильных» действует противоположный стереотип: успехи чаще всего приписываются именно им, а неудачи, наоборот, списываются на внешние факторы, не поддаю­щиеся контролю). Поэтому сотрудник должен продемонстрировать целый ряд успехов, чтобы заставить начальника пересмотреть его статус в рамках устоявшейся классификации. И конечно, для того чтобы разорвать спираль синдрома установки на неудачу, от подчиненного требуются особая смелость, уверенность в себе, компетентность и упорство.

Вместо этого часто случается, что члены «группы отверженных» ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро произвести на начальство сильное впечатление. Например, это может быть обещание выполнить задание на три недели раньше срока, или работа сразу над шестью проектами, или просто попытка справиться с серьезной проблемой без всякой помощи. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ничего не дают. И, ставя перед собой цели настолько высокие, что попытки достигнуть их заранее обречены на неудачу, подчиненные в очередной раз демонстрируют свою несостоятельность.

Синдрому установки на неудачу в отношении некоторых сотрудников подвержены не только некомпетентные менеджеры. Мы видели, что это случается и с теми, кто в своих организациях считается превосходным руководителем. Неумелое обращение с некоторыми сотрудниками не должно становиться препятствием к их карьерному росту, особенно если они и их подчиненные, тоже считающиеся превосходными сотрудниками, достигают высоких индивидуальных показателей. Однако эти менеджеры могли бы приносить еще больше пользы команде, компании и самим себе, если бы смогли устранить синдром установки на неудачу.

Что делать

Как правило, первый шаг в решении любой проблемы — это признание того, что она существует. Данное утверждение особенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу, поскольку такой прогноз по своей природе — самоисполняющийся и самоподдерживающийся. Чтобы его устранить, руководитель должен понять динамику этого процесса и, в частности, осознать, что неудовлетворительные результаты работы подчиненного могут отчасти быть связаны с его собственным поведением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития их отношений. Такое вмешательство должно привести к стабильному улучшению рабочих показателей этого подчиненного и постепенному сокращению прямого участия начальника в его деятельности.

Дать подробные рекомендации относительно характера и содержания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы предлагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рассчитывать на эффективность подобного вмешательства. Это не строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешательства все они необходимы.

Во-первых, начальник должен создать соответствующую атмосферу для беседы. Нужно выбрать подходящее время и место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании подчиненного, представляла для него как можно меньшую угрозу. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возможно, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Беседа не должна представляться как «обратная связь», потому что такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж из прошлого. Выражение «обратная связь» может также наводить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть монологом начальника перед подчиненным. На самом деле это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу сотрудника, роль руководителя и отношения между ними. Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать их беседу для улучшения ситуации.

Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руководитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся «слабым» работником, что искренне хотел бы, чтобы их беседа проходила в форме открытого диалога. В частности, он должен признать, что и сам, может быть, частично несет ответственность за создав­шуюся ситуацию и что его собственное поведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех — конкретных — должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.