Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Например, в случае Стива и Джеффа последний мог бы с самого начала поручить подчиненному выявлять основные причины систематического появления брака. Он мог бы объяснить Стиву, какие преимущества даст такая процедура на начальных стадиях отладки новой поточной линии, и рассказать ему о своем намерении первое время активно участвовать в ее разработке и использовании. В дальнейшем его роль могла бы сокращаться в соответствии с согласованным между ними планом.

Другой метод, с помощью которого руководители пытаются не допустить появления синдрома установки на неудачу, заключается в том, чтобы регулярно подвергать критическому анализу собственные предположения и отношения с подчиненными. Они упорно противостоят соблазну чересчур упрощенно классифицировать сотрудников по категориям, а также контролируют свои суждения. Например, если руководители чувствуют, что из-за плохой работы подчиненных их охватывает отчаяние, они спрашивают себя: «А каковы факты?» Они также задают себе вопрос, не ожидают ли от своих сотрудников чего-то такого, что не было ясно сформулировано, и стараются объективно судить о том, как часто и в какой степени подчиненный действительно терпел неудачу. Другими словами, прежде чем инициировать активное вмешательство, эти менеджеры критически анализируют собственные предположения и поведение.

Наконец, чтобы избежать синдрома установки на неудачу, руководители создают обстановку, в которой сотрудникам удобно обсуждать свою работу и отношения с начальством. Такая среда формируется при сочетании нескольких факторов, например открытости руководителя, его терпимости к несогласию с ним и даже чувства юмора. Чистый результат состоит в том, что начальник и подчиненный не стесняются часто общаться и, прежде чем отстраниться друг от друга и ожесточиться, они свободно задают друг другу вопросы о поведении по отношению друг к другу.

Методы, используемые для профилактики синдрома установки на неудачу, по общему признанию, действительно требуют от руководителей больших эмоциональных затрат. Однако мы полагаем, что именно эта высокая эмоциональная сопричастность побуждает сотрудников работать с полной отдачей. Как почти всегда бывает в жизни, хорошие результаты требуют больших вложений. Один крупный руководитель сказал нам: «Уважение, которое проявляете вы, становится уважением, которое проявляют по отношению к вам». Мы с этим согласны. Если вы действительно хотите, чтобы люди в вашей организации отдавали свои сердца и умы работе, вы сами должны поступать так же.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1998 года.

Спасите новоиспеченных менеджеров от самих себя!

Кэрол Уокер

Том Эдельман (имя изменено), как и миллионы новоиспеченных менеджеров до него, сначала прекрасно проявил себя на месте рядового сотрудника. Он был умным, уверенным в себе, дальновидным и инициативным. Его любили клиенты, начальство и коллеги — так что никто в отделе не удивился, когда босс предложил ему место менеджера. Том принял новое назначение с неоднозначными чувствами: с одной стороны, ему нравилось работать с клиентами, с другой — манили лавры руководителя. Он был в восторге от новых карьерных перспектив.

Через полгода, когда меня пригласили поработать с Томом, я с трудом поверила, что передо мной тот самый замечательный, уверенный в себе сотрудник, каким он был когда-то. Он стал похож на оленя, напуганного светом фар на дороге. Описывая свое состояние, он несколько раз употребил слово «ошеломленный» — и именно так действительно выглядел. Он начал сомневаться в своих способностях. Его непосредственные подчиненные, бывшие коллеги, по его словам, перестали уважать и любить его. Более того, в его отделе за последнее время произошел ряд мелких кризисов, и бо́льшую часть времени Том тратил на то, чтобы ликвидировать их последствия. Он понимал, что неэффективно расходует время, но не знал, что предпринять. Проблемы пока не привели к ухудшению показателей отдела, но их уже нельзя было игнорировать.

Начальник Тома понял, что дела плохи, и призвал меня на помощь. Получив необходимую поддержку, Том постепенно превратился в эффективного менеджера. За время нашего с ним общения он уже два раза продвинулся по службе и теперь управляет небольшим подразделением в той же компании. Но его первоначальная неудача и причины, которыми она была вызвана, очень типичны. В большинстве компаний сотрудники получают повышение и занимают управляющие должности благодаря своей технической компетенции. Однако зачастую они не могут приспособиться к своей новой роли, не осознают, что теперь их работа связана не с личными достижениями, а с обеспечением достижений подчиненных. Образно говоря, перед ними встает вопрос: как вести автобус, сидя на заднем сиденье? Даже у самых лучших сотрудников могут возникнуть проблемы с приспособлением к этой новой для них ситуации. Проблемы могут усугубиться естественной неуверенностью, из-за которой новоиспеченные менеджеры боятся обратиться за помощью, даже поняв, что «автобус» вышел из-под контроля. Пытаясь подавить возникший стресс, они замыкаются в себе. Неуверенность и закрытость мешают им правильно работать со своей командой. Это неизбежно ведет к потере доверия у новоявленных подчиненных, нарастанию их отчужденности и, как следствие, падению производительности.

Многие компании непреднамеренно способствуют этому «спиральному спуску», считая, что молодые менеджеры каким-то образом сами должны научиться правильно исполнять свои обязанности. Действительно, некоторым в конце концов удается «вырулить» самостоятельно, но, судя по моему опыту, они скорее исключение, чем правило. Большинству же требуется реальная помощь. В отсутствие полноценных образовательных программ и практических тренировок важнейшую роль для молодого менеджера играет непосредственный начальник. Конечно, большинство умудренных опытом руководителей не могут позволить себе посвятить значительную часть рабочего времени наблюдению за работой подчиненных и помощи им. Но, будучи в курсе основных проблем, с которыми сталкиваются недавно назначенные менеджеры, вы сможете спрогнозировать появление этих проблем и вовремя принять необходимые меры.

Идея вкратце

Вы повысили прекрасного работника, назначив его на руководящий пост. Через полгода эта восходящая звезда готова упасть: он подавлен, напуган, потерял уважение подчиненных. Что же случилось?

Вероятно, вы дали ему повышение, основываясь на его профессиональной компетенции, — и думали, что он самостоятельно приобретет необходимые управленческие навыки.

Но он не смог правильно воспринять свои новые задачи — не осознал, к примеру, что теперь необходимо стремиться не к личным достижениям, а к тому, чтобы обеспечивать достижения других сотрудников. Боясь обратиться за помощью, новый менеджер замыкается в себе. Моральный дух его команды падает, а вслед за ней падает и производительность.

Как же вам заставить вашу бывшую звезду засиять снова? Помогите ей на­учить­ся делегированию, стратегическому мышлению и коммуникации — основным навыкам, которых не хватает большинству молодых менеджеров.

Делегирование

Эффективное делегирование полномочий — одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности — активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый — это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? — думает новоиспеченный руководитель. — Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй — это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под гнетом этого страха менеджер-новичок если и передает задание Фрэнку, то при этом так опекает его, что тот никогда не почувствует себя ответственным. И, наконец, иногда молодой менеджер отказывается от делегирования полномочий из боязни перегрузить подчиненных работой и вызвать их неудовольствие. Но на самом деле подчиненные с большей вероятностью невзлюбят нового начальника, а в прошлом — бывшего коллегу за то, что он не дает им возможности проявить себя и тем самым препятствует их профессиональному росту.

Идея на практике

Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.