Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;

более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя ответственности за проблемы или проекты;

менее активен в отношении предупреждения проблем;

менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих идей;

обладает меньшей фантазией и способностью видеть стратегические перспективы;

более склонен к сокрытию информации и утверждению своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).

Неудивительно, что, исходя из этих характеристик, начальники склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к «сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования показали, что до 90% руководителей обращаются с некоторыми подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в «ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».

Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вследствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников. Отношения между начальником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство которой осуществляется более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о различиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполнителям см. таблицу: «В "ближнем круге" и вне его»).

Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выделяем свой «ближний круг» — семью, друзей и знакомых: потому что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществляем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам действовать более эффективно. Это экономит наше время, обеспечивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми. Руководители, например, используют такое категориальное мышление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание поручить. Таковы его преимущества.

Обратной стороной категориального мышления служит то, что оно побуждает руководителей организаций делать преждевременные выводы. Решив, что подчиненный обладает ограниченными способностями и слабой мотивацией, руководитель с большей вероятностью будет замечать то, что подтверждает его точку зрения, и игнорировать то, что ей противоречит (например, превосходную идею нового изделия, предложенную подчиненным, не входящим в «ближний круг», такой руководитель будет рассматривать как результат случайного озарения). Многим это покажется обидным, но некоторые исследования доказывают, что решение о том, включать или не включать подчиненного в «ближний круг», начальники зачастую принимают уже через пять дней после начала сотрудничества.

Знают ли начальники об этом процессе «сортировки» и разнице в своих оценках работников, входящих и не входящих в «ближний круг»? Конечно, знают. На самом деле руководители, чью работу мы исследовали, независимо от их национальности, компании или личных характеристик, обычно хорошо понимали, что своих более слабых подчиненных они контролируют гораздо строже. Некоторые из них предпочитали называть такой подход «поддержкой и помощью». Многие руководители также отмечали, что хотя они и старались этого избежать, но все же становились более нетерпимыми по отношению к «слабым» сотрудникам по сравнению с «сильными». Итак, в общем и целом руководители знают о своем особом контроле над более слабыми подчиненными. И, с их точки зрения, такое поведение — не ошибка: они ведут себя так намеренно.

Начальники обычно не понимают, что усиленный контроль с их стороны способствует ухудшению показателей подчиненных, подрывая их мотивацию: во-первых, они лишают тех самостоятельности в работе, во-вторых, создают у сотрудников ощущение, что их недооценивают. Усиленный контроль со стороны босса показывает сотруднику, что начальство не считает его способным справиться с работой без жестких указаний. Ощущая эти заниженные ожидания начальника, подчиненный теряет уверенность в себе. Эта проблема особенно важна, поскольку многочисленные исследования подтверждают: люди ведут себя в соответствии с тем, чего ожидает от них руководитель, или фактически с тем, чего они сами от себя ожидают[7].

Конечно, менеджеры часто говорят нам: «Я очень внимательно отношусь к проблеме ожиданий. Да, я в большей степени контролирую отстающих, но при этом стараюсь, чтобы это не выглядело так, словно их проверяют или сомневаются в их способностях». И мы верим этим словам, то есть считаем, что руководители действительно очень стараются скрывать свое отношение к таким сотрудникам. Тем не менее, общаясь с их подчиненными, мы поняли, что эти старания по большей части оказываются безуспешными. Результаты нашего исследования показывают, что многие сотрудников могут «читать мысли начальников» (и с успехом делают это). В частности, они хорошо знают о том, входят они в «ближний круг» своего босса или нет. Чтобы выяснить это, им достаточно просто сравнить, как обращаются с ними и как относятся к их «более ценным» коллегам.

Информация об исследованиях

Эта статья написана на основе материалов двух исследований, проводившихся с целью более четкого выявления причинно-следственных связей между стилем руководства и показателями работы сотрудников, то есть, иными словами, для определения закономерностей взаимного влияния начальников и подчиненных на их поведение по отношению друг к другу. Первое исследование, которое включало в себя обзоры, интервью и наблюдения, проводилось в группе из 50 пар «начальник — подчиненный» на четырех производственных предприятиях ста компаний из списка Fortune-1000. Второе исследование — неформальный опрос примерно 850 топ-менеджеров, участвовавших в учебных программах для руководителей Европейской школы бизнеса INSEAD в последние три года, — проводилось с целью проверки и уточнения данных, полученных в ходе первого исследования. При этом в состав второй группы входили респонденты с разными биографическими данными, представители разных национальностей и отраслей промышленности.

Как предположения начальника относительно слабых сотрудников и правильных способов руководства ими делают его соучастником развития синдрома ожидания неудачи, так и предположения подчиненного о том, что думает о нем босс, обеспечивают его, подчиненного, участие в развитии этого синдрома. В чем тут причина? А в том, что, если люди чувствуют неодобрение, критику или просто недостаток доверия и признания, они начинают «закрываться», что может выражаться по-разному.

Прежде всего, «закрыться» — значит отключиться интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выполнять работу должным образом. У них накапливается усталость от того, что ими управляют, и пропадает желание отстаивать свои идеи. Как сказал один из сотрудников: «Мой начальник говорит мне, что и как делать, про каждую мелочь. Я не собираюсь спорить с ним — мне хочется, чтобы он просто сказал, чего от меня хочет, а я пойду и сделаю это. Так становишься роботом». Другой сотрудник, которого тоже воспринимают как «слабого», объяснил: «Когда мой босс поручает мне что-то сделать, я просто механически это выполняю».

Синдром установки на неудачу

Непреднамеренный вред — спираль ухудшения отношений

До возникновения синдрома установки на неудачу начальник и подчиненный обычно находятся в хороших или просто нейтральных отношениях.

Событие, «запускающее» этот синдром, зачастую незначительное или малозаметное. Подчиненный может не уложиться в сроки, потерять клиента или представить не­удовлетворительный отчет. Бывает, что инициатором возникновения этого синдрома становится руководитель, который дистанцируется от своего сотрудника по личным или иным причинам, никак не связанным с работой.

В качестве реакции на это «запускающее» событие начальник уделяет подчиненному больше внимания, дает ему подробные инструкции и чаще спорит с ним по поводу дальнейших действий.

В результате подчиненный начинает подозревать, что шеф недостаточно уверен в нем, и ощущает себя «выпавшим» из круга его интересов. Постепенно он эмоцио­нально отстраняется и от начальника, и от работы. Но подчиненный может также попробовать бороться за то, чтобы изменить мнение руководителя о себе, ставя перед собой недостижимо высокие цели или действуя слишком торопливо для того, чтобы это могло быть по-настоящему эффективным.

Начальник расценивает такое накопление проблем, чрезмерное усердие или осторожность как признак того, что у подчиненного слабые способности и ему недостает самостоятельности или уверенности в себе. Если тому удается хорошо выполнить работу, то руководитель либо не замечает этого, либо рассматривает как везение. Он ограничивает самостоятельность сотрудника, отказывает ему в общении и все чаще начинает выказывать недоверие и демонстрировать свое разочарование в нем.