Липпитом, Дж.
Уатсоном и Б.
Уэстли и модернизированный в последующем.
Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.
Иллюстративно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз.
Хотя фазы, как это указано на рис.
14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается.
Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организационного анализа.
При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.
Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.
Рис.
14.4.
Фазы модели планируемых изменений На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом.
Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен.
На третьей, четвертой и пятой фазах происходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремления понять «узкие места» системы; (2) установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; (3) превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения.
Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации.
На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации.
На седьмой фазе подготавливается завершение отношений «эксперт — клиент».
Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа экс-поиск (агент изменений и организация вместе выискивают проблемы) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов и совместных ожиданий) ДИАГНОЗ (определение специфических целей изменений) ПЛАНИРОВАНИЕ (определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям) ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений) СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация — консультанты») перта не превратилась в самоцель.
На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту.
/// Так же как давление на организацию в сторону изменений бесконечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям.
Изменения в действительности неизбежно ведут к определенному сопротивлению как со стороны работников, так и со стороны организации в целом.
Сопротивление изменениям — одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах.
Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе.
Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе.
Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обязательств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда такая возможность имеется.
4.1.
Индивидуальное сопротивление изменениям На рис.
14.5 показаны шесть наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ Восприятия Личные качества Привычки Угроза власти и влиянию Боязнь неизвестного Экономические причины ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ' Организационная структура Организационная культура Ограниченность ресурсов Межорганизационные доверенности СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Рис.
14.5.
Источники сопротивления изменениям Восприятие.
Вспомним одну из основных ошибок восприятия — «защита восприятия» (см.
гл.
1).
Известно, что люди склонны выбирать в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее подходящими в их понимании сегодняшнего мира.
Как только такое понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя.
Помимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их обыденную жизнь.
Например, они любят читать и слушать только то, с чем согласны.
Не интересуются чем-то другим, что может изменить их точку зрения.
Могут интерпретировать коммуникационный сигнал в пределах принятых ими ценностей и расположений.
Например, менеджеры-студенты программ МВА ВШБ МГУ задают авторам данного учебника вопросы только по интересующему их кругу проблем.
Стереотипы, как еще одна ошибка восприятия, также могут быть основой сопротивления изменениям.
Попытки многих менеджеров найти на вакантную должность работника сталкиваются сегодня с непониманием ими наличия у выпускников университетов степеней бакалавра и магистра, поскольку их стереотип — специалист, которого десятилетиями готовили наши вузы.
Личность.
Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) могут стать основой сопротивления изменениям.
Известно, что догматик будет больше сопротивляться изменениям, чем недогматик.
Другой причиной является зависимость.
В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивлению изменениям.
Зависимые люди часто страдают недостатком самоуважения.
Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято теми, от кого они зависят.
В этой ситуации многое зависит от самого руководителя.
Однако следует помнить, что не нужно преувеличивать роль личности в сопротивлении изменениям.
Можно вспомнить одну фундаментальную ошибку атрибуции (см.
гл.
1).
Люди склонны осуждать тех, кто сопротивляется изменениям в работе.
Хотя личность является фактором, учитываемым в сопротивлении изменениям, вместе с тем это важный фактор динамики в конкретной ситуации.
Привычки.
До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобретает драматический характер, люди продолжают реагировать на них привычным образом.
Привычка может быть источником удовлетворенности индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к ситуации.
Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность.
Становится ли привычка важным источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений.
Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия работы.
Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.
Боязнь потерять власть и влияние.
Некоторые люди в организациях могут рассматривать проводимые изменения как покушение на их власть и влияние.
Можно вспомнить контроль над информацией и ресурсами как источник власти в организации (см.
гл.
12).
Потеря такого контроля в результате изменений не может не привести к сопротивлению.
Можно также вспомнить процессы децентрализации и делегирования полномочий (см.
гл.
9).
Боязнь неизвестного.
Столкновение с неизвестным вызывает настороженность у многих людей.
Любое изменение в работе несет с собой элемент неопределенности.
Берясь за новую работу, люди сомневаются — смогут ли они ее выполнить адекватно.
Переезд компании на новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по поводу возможности добраться туда из дома за тот же срок.