Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.
Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в.
Сегодня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты.
Автомобильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников.
Конечно, существует множество других изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но мы ограничимся только названными.
Глобализация.
Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций.
Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад.
Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.
Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.
Информационные технологии.
Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.
Появилась электронная торговля.
Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики — производители — продавцы.
Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее.
Наступил век виртуальных компаний.
Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.
Меняющаяся природа менеджмента.
И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента.
Произошла ре-концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации.
В табл.
14.2 показано это драматическое изменение.
Таблица 14.2.
Различия в менеджерах старого и нового стиля Менеджер старого стиля Думает о себе как о боссе Действует по командной иерархии Работает в рамках жесткой структуры Сам принимает основные решения Выводит на себя всю информацию Менеджер нового стиля Думает о себе как о спонсоре, лидере группы или тренере Работает с тем, с кем необходимо сделать данную работу Меняет структуру в зависимости от требований внешней среды Привлекает к принятию решений других Делится информацией с другими Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать.
Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу.
Конечно, в реальной практике последних меньше, чем первых.
Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля у менеджеров.
Изменение природы рабочей силы.
В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы.
При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу.
Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения.
Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации.
Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена.
Люди все больше и больше работают не только на одном месте.
Многие заняты только частично или в виртуальных структурах.
Увеличивается количество работающих на дому.
Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают.
Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы.
В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.
Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов.
У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений.
Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.
19* 2.
Организационный диагноз и определение готовности к изменениям 2.1.
Организационный диагноз Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений.
Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.
Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия: • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях; • определение готовности и способности организации к проведению изменений; • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; • определение целей и выработку стратегии изменений.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
2.2.
Определение готовности к изменениям Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям.
Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
На рис.
14.1 показана возможная комбинация этих аспектов.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой.
И наоборот, когда ра-.
ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.
Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в Рис.
14.1.
Готовность работников к изменениям процессе восприятия и поведении людей.
Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.
Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.
Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.
Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.
Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется.
При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.
2.3.
Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.
Первое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил.
Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать — поведение работников, проблемы и состояние дел в организации — имеет множество причин.
Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.