Читать интересную книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Предположение пятое: «Если что – навалимся»

Мы часто думаем, что любые вопросы, связанные с недостатком времени в проектах, можно решить привлечением дополнительных ресурсов. В компаниях таким ресурсом являются, естественно, сотрудники, деньги и внешние подрядчики. Конечно, люди – это таки да, ресурс. Но привлечение в проект дополнительных людей далеко не всегда приводит к сокращению сроков работы. Новых участников необходимо адаптировать к уже сложившимся практикам взаимодействия, нужно распределять и перераспределять работу, а для этого, в свою очередь, требуется передача информации. А для передачи информации зачастую требуется дополнительная формализация, что опять же требует дополнительного времени, так как отвлекает уже работающих в проекте сотрудников от собственно работы. Вы легко представите себе ситуацию, при которой работа проходит в условиях «информация в воздухе»: что-то все участники знают «по умолчанию», что-то присутствует в виде набросков на клочках бумаги или же на таких же «клочках» в виртуальном пространстве. В общем, всегда есть некое условное информационное поле, в котором ориентируются только «свои», «чужие» же гарантированно запутаются и будут всех отвлекать дурацкими, с точки зрения опытных участников вопросами. Или (что никак не лучше) не будут никого отвлекать, а будут сидеть как мыши под веником, не в силах разобраться в окружающем их информационном хаосе. Нельзя сбрасывать со счетов и «человеческий фактор»: команда уже сработалась, есть свои «первые» и свои «вторые», свои симпатии и антипатии и даже всем привычные грызня и интриги. Теперь появляются «новенькие», и весь «пазл» отношений рушится. Поэтому-то привлечение дополнительных людей часто не ускоряет, а замедляет выполнение работ.

Конечно, можно рассуждать о том, что все это можно сделать правильно и, инвестировав время в адаптацию новых членов рабочей группы, мы получим возможность ускориться. Но скорее всего ситуация будет складываться так, как предрекает один из «мерфизмов»: чтобы что-то почистить, придется что-то запачкать, но можно и все запачкать, ничего не вычистив. Люди не всегда поддаются чисто арифметическим действиям – сложению и умножению. Поэтому-то подчиненные так часто отбиваются от «светлой» идеи руководства вроде этой: «Какие еще проблемы со сроками? Не успеваете? Сейчас направим к вам Сашу и Машу, они толковые ребята, я знаю».

Правда, в этом сопротивлении увеличению ресурсов бывает и своя корысть: сотрудники просто хотят отбить себе право на увеличение сроков – то ли для исправления допущенных и не известных руководителю ошибок, то ли для более комфортного режима работы. Чужие и не участвующие в коллективном сговоре люди, конечно, создают дополнительные риски. А бывает и обратная ситуация: поднимается громкий коллективный крик: караул, не успеваем, дайте еще людей! При этом нехитрый расчет таков: либо успеем, либо будет на кого свалить неудачу. О бессмысленности постоянного использования сверхурочных работ я уже писал. Короче говоря, расчет на «если что – навалимся» чаще оказывается несостоятельным, хотя и позволяет снять с себя вину – перед собой самим или перед руководством: «Вот, смотрите, сделали буквально все, что могли! Привлекли людей, объявили мобилизацию и сидели допоздна! Не получилось? Значит, и не могло быть выполнено. Мы же вон как старались!»

Гораздо лучше не рассчитывать на ресурсный «допинг», а планировать «стайерский» ритм проекта с возможной интенсификацией его примерно на третьей четверти, для чего нужно закладывать определенные допуски и не планировать на эти периоды интенсивную работу над параллельными проектами.

Еще одно ограничение: планируя новые развивающие проекты, следует учитывать «естественные» пики и спады в текущей деятельности. Рекомендация кажется очевидной, но я видел очень много проектов, сорванных как раз потому, что при составлении сетевого графика никто не учел тех нагрузок, которые падают на структуру в периоды, например, пиков спроса. Интенсификация и пришпоривание участников могут дать эффект при условии, что ко времени начала «финишного спурта» будет выполнено 65–70 процентов работы, вот тогда можно и поштурмовать. Если же вы влетели в описанный выше синдром студента, то все сверхусилия будут бессмысленными, разве что для самооправдания. В лучшем случае получите «как бы результат», симулякр. Кроме того, руководители часто переоценивают готовность сотрудников к сверхурочной работе и не учитывают тех реальных дел и приоритетов вне работы, которые, нравится нам это или нет, есть у каждого человека.

Такой ошибке способствует и подсознательная уверенность в том, что между сотрудниками и руководством заключена некая бартерная сделка, условия которой очевидны для всех и выглядят примерно так: я вас особенно не прессую, ну а вы, если что, поможете мне вытащить проект. Разумеется, уверенность эта ничем не обоснована и сотрудники вовсе не склонны воспринимать попустительство руководителя как благо, за которое они потом обязаны как-то расплачиваться. Более того, с радостью расслабляясь, они же потом и оказываются недовольными тем, что мы их «не выстроили», считают возникший аврал нашим упущением и совершенно не чувствуют себя как-то и кому-то обязанными в случае попытки «мобилизовать» их бесплатно, призывами «Вставайте, граждане! Отечество в опасности!».

Готовность к оплате сверхнормативных усилий тоже не всегда послужит панацеей при нарушении графика работ. Одни люди не согласятся «авралить» даже за деньги, другим, к несчастью, может понравиться идея дополнительного заработка, и они будут искусственно затягивать работы, доводя проект до угрозы срыва, чтобы потом, после торга, «спасти» его за дополнительные деньги (что, кстати, не исключает как опозданий, так и снижения качества). Означает ли все вышеизложенное полную невозможность «финишных спуртов»? Не совсем так. Это возможно при условии, что перед спуртом выполнено около 70 процентов работ, если такие авралы не носят постоянного характера и если сотрудники не посчитают, что непосредственный руководитель либо высшее руководство хотят за их счет исправить свои проколы.

А если ваши проколы имели место? Тогда перед призывом к «штурму» нужно четко и без излишнего драматизма сказать: да, было, виноват. Именно «виноват», а не «знаете, тут, в общем, создалась не очень хорошая ситуация…» А если ситуация складывается так, что вам нужно «авралить» в течение продолжительного времени? Объявите, что на определенный период объявляется мобилизационный режим работы, и объясните, с чем это связано. Кто-то сразу откажется, и это хорошо – лучше сразу понимать, на кого можно рассчитывать. В общем, с «нашими» людьми можно иногда договориться о многом, если не пытаться делать из них дураков, не мнить себя богом, а, наоборот, разговаривать как с нормальными людьми. И в этом наше мощное конкурентное преимущество, которое мы не всегда умеем правильно использовать.

Стоит ли «давить» на структуру?

В процессе оценки ресурсов (на эту задачу мы выходим при выполнении самых разных процедур управленческого планирования) и определения сроков выполнения работ мы можем столкнуться с тем, что и ресурсов не хватает, и сроки никак не выходят такие, как нужны. Тут-то и может возникнуть «светлая идея» «надавить» на структуру, загнать ее в жесткие рамки, лишить права информировать о реальных трудностях или дефиците ресурсов. Для оформления такого решения можно использовать фразы вроде «А кому сейчас легко?» или «Ха! Ресурс ему подавай! С ресурсом каждый может! Ты сделай без ресурса!». Я бы очень не советовал следовать такому естественному, но абсолютно неправильному душевному порыву.

Распространенный у нас метод решения проблем путем оказания давления на подчиненную систему имеет исторические корни. Если в Западной Европе налог издревле был персональным, «с двора», то на Руси князь облагал налогом общину, а как уж там она выкручивалась, никого не интересовало. Но сегодня, увы, оказать на подчиненных настоящее давление чисто «волевое», без предложения методов выполнения работы, практически невозможно, особенно учитывая специфику российского Трудового кодекса и состояние рынка труда.

Руководители любят применять давление еще и потому, что просто не знают, как повлиять на ситуацию, а реальное решение проблемы (например, путем внедрения технологии планирования) кажется им слишком сложным и, главное, долгим. Но давление и псевдодирективный стиль позволяют лишь некоторое время сохранять хорошую мину при плохой и постоянно ухудшающейся игре.

Любой процесс в нашем мире имеет свои объективные особенности, с которыми надо считаться. Если повару поставить сжатые сроки подачи стейка на стол нетерпеливому клиенту, у него не будет иных вариантов, кроме выбора между опозданием и подачей блюда сырым. Можно, конечно, усилить огонь и подать стейк сырым внутри и подгоревшим снаружи. Конечно, такой результат можно объяснить креативностью повара и творческим подходом к работе. Возможно, это позволит повару выкрутиться, но ничего не изменит в качестве стейка. Бессмысленно составлять липовые, но столь любимые руководителем «быстрые» графики. Либо нам известна та секретная ускоряющая процесс технология, которую мы закладываем в план, либо мы закладываем в план время и действия для поиска и разработки этой технологии, после чего либо понимаем, что именно будем использовать, либо возвращаемся к технологии, на сей момент существующей в реальности.