Читать интересную книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Понятно, что на практике такой «позитивный» сценарий разваливается на куски уже на старте, после чего все идет так, как идет, то есть плохо, если мягко выразиться. Свой оптимистичный настрой руководитель может закрепить отказом выслушивать плохие новости. Конечно, такой запрет редко объявляется официально, но есть множество способов донести до подчиненных свою мысль косвенно. Например, если подчиненный осмеливается информировать руководителя о срывах сроков, то можно гневаться, грозить, унижать и оскорблять, хотя вполне достаточно и просто позволять себе выпускать наружу негативные эмоции.

Даже если вы ни в чем не обвиняете сотрудника, а просто негодуете, то он неминуемо ощущает себя «плохим гонцом». Если же ваш гнев или, к примеру, сарказм направлен прямо на него, можете быть уверены: через какое-то время реляции этого сотрудника будут исключительно победными. Это будет продолжаться ровно до тех пор, пока «пар не вырвется из котла» и вы не узнаете о проблемах сами. Если же предположить, что среди подчиненных могут быть и люди «умеренно добросовестные», то им выгодно утаивать информацию о реальном положении дел уже по другим причинам. Своевременная информация позволяет руководителю лучше разобраться в ситуации и увидеть реальные причины отставания от графика, что, как вы понимаете, не всегда выгодно. По мере же отдаления проекта от «места проблемы» вероятность объективного анализа резко уменьшается.

Я советую действовать с точностью до наоборот: мотивировать на своевременное и даже приоритетное информирование о проблемах. Как это сделать? Как минимум сдерживать негативные эмоции и благодарить подчиненных, а при наличии их вины наказывать через некоторое время после происшествия, необходимое для анализа ситуации. Тогда наказание легче принять как справедливое и оно не формирует устойчивого шаблона «ну вот, доложил на свою голову». Дополнительная выгода в том, что такой подход позволяет провести объективный анализ причин.

Здесь самое время будет вспомнить Питера Друкера, который считал, что обычно вина подчиненного (если она есть вообще) составляет не более 10 процентов, остальное – низкая управленческая квалификация руководителя. Даже если вы сами достаточно терпимы к негативной информации, требующей изменения разработанных ранее планов, у подчиненного может быть негативный опыт, связанный с работой в других компаниях, где реакция руководителя могла быть закономерно негативной (закономерно – с точки зрения психологии, но не менеджмента). Поэтому формирование правильной корпоративной культуры (и в этом аспекте тоже) требует ваших систематизированных и осознанных действий, только тогда вы всё будете узнавать вовремя.

Я понимаю, что, отказывая подчиненному в праве ссылки на возникшие трудности, руководитель просто не хочет создавать дополнительные возможности для отлынивания. Но если вы возьмете за правило мотивировать сотрудников на своевременное информирование о возникающих проблемах и при этом не забывать тщательно разбираться в истинных причинах проблем, то очень скоро те, кто радостно решит, что им «поперла карта» и теперь стараться уже необязательно, поймут, что сильно просчитались.

По моим наблюдениям: количество суеты, «штурмовщины» и всякого «дурного веселья» на завершающем этапе прямо пропорционально уровню оптимизма и «шапкозакидательству» в начале. Я не призываю к паранойе, но, как гласит один из «мерфизмов», все, что может случиться, случается; все, чего не может быть, тоже случится, а несколько неприятностей произойдут в самой неблагоприятной последовательности. Поэтому не стоит забывать о такой задаче планирования, как оценка и минимизация рисков.

Предположение третье: «Главное – быстрее начать»

Зачастую руководитель уверен, что нужно приступать делу как можно быстрее, так как любые проволочки снижают мотивацию и являются абсолютно неоправданными потерями времени. В общем, это так – если решение принято, то чего тянуть? Нужно делать! Проблема же в том, что под борьбу с «проволочками» попадают и все меры организационного характера. Очень опасно предполагать, что если попытаться разыграть сюжет из детского стихотворения Чуковского «Тараканище» («И веселую гурьбой звери ринулися в бой»), то все произойдет волшебным образом. Такой подход очень рискован из-за нераспределенности работ, отсутствия понятного порядка взаимодействия и резкого (по мере развития проекта) роста персоналозависимости. Через некоторое время уже никто не будет понимать, что делается, что уже сделано, а что еще только предстоит проанализировать и поручить. Кроме того, не совсем понятно, кто, что и когда должен контролировать, кто будет принимать «расшивающие» решения в случае возникновения неизбежных «непоняток», и много чего еще, что на старте было отнесено к категории «элементарно, Ватсон!». Да, именно так обычно восклицают руководители, сталкиваясь с тем, что им кажется следствием тупости или безынициативности персонала любого иерархического уровня.

Для таких ситуаций существует полезное соотношение 1:4: один час, инвестированный в организационные мероприятия, предотвращает четыре часа бессмысленной суеты. (Моя двенадцатилетняя летняя практика показывает, что иногда времени экономится еще больше.) Желание побыстрее закончить с нудным и бессмысленным на первый взгляд обсуждением всяких «очевидных» мелочей и окунуться в работу, чтобы испытать радость новых свершений, для многих абсолютно естественно, но потакать этому желанию не стоит. Да, есть знаменитое высказывание адмирала Нельсона «Ввяжемся в сражение, а там Бог поможет Англии» и целый ряд аналогичных цитат не менее известных исторических деятелей. И очень хочется присоединиться к этой группе, сравнившись с ней если не масштабностью деяний, то хотя бы решительностью. Но будет лучше, если мы постараемся тщательно проработать внутренние и, возможно, внешние риски, проверим формализацию результатов и обдумаем мероприятия, позволяющие формализовать выполнение – четко отслеживать и фиксировать в сетевом графике все без исключения действия участников проекта. Это позволит объективно оценивать происходящее и уменьшит вероятность произвольных и весьма субъективных истолкований участников. Может потребоваться и подключение дополнительных участников, и перераспределение работ, и выяснение причин тех или иных негативных событий.

Если мы еще на старте не отработаем процедур подачи информации о ходе выполнения работ, сбора плановых и внеплановых координационных встреч, а также «каскадирующих» полномочий в принятии решений, то обязательно возникнет избыточный хаос. И если, во имя скорости выполнения, время экономят отказом от отчетов и совещаний, а работы и события «не оставляют следов» в процессе выполнения плана, то вместо результата мы обязательно получим лишь многообразные объяснения «как бы объективных» причин невыполнения. Подробный сетевой график, полностью отражающий происходящее, создает еще одну полезную возможность: после отработки окончательной версии мы используем его как основу для регламента, что сэкономит уйму времени и повысит точность работы системы корпоративного управления. Таким образом, наши инвестиции в технологию управленческого планирования обретут дополнительную синергетичность. Такой подход на первый взгляд отвлекает ресурсы, но на самом деле создает дополнительные выгоды, минимизирует риски и позволяет поддерживать ровный, стайерский, контролируемый темп выполнения работ.

Предположение четвертое: «Потом нагоним»

Наверное, всем знакома милая студенческая привычка откладывать чертежи, рефераты, подготовку к экзаменам или курсовой проект на последний момент. Так же поступают и люди взрослые. В начале проекта (особенно если проект долгосрочный) после бурного (иногда показательно бурного) старта наступает период расслабленного благодушия, причем как у подчиненных, так и у руководителей. Действительно, стоит ли портить себе жизнь, коль скоро времени впереди еще много? Всем участникам кажется, что буквально все время мира находится в их распоряжении. И даже если мы, определив объем будущей работы, четко планируем своевременный старт в оптимальном периоде, то в процессе работы может проявиться разъедающая расслабленность. В продолжительных проектах сотрудники склонны отвлекаться, переносить запланированные работы и всячески «не напрягаться», а руководители проявляют избыточную снисходительность к этим нарушениям. Но уверяю вас: день, потерянный в начале проекта, так же важен, как и день на этапе его завершения. Это только кажется, что у этих потерь разная значимость. Существует множество способов потерять время, но нет ни одного способа его вернуть. Потерянный день вернуть невозможно, его можно только компенсировать за счет сверхурочной работы. Задумайтесь над этим: чтобы компенсировать опоздание работы на 1 день (то есть на 8 рабочих часов), придется 4 дня работать на 2 часа больше. С учетом того, что продуктивность работы на протяжении 1 часа вечером не равна продуктивности работы на протяжении 1 часа днем, для компенсации придется работать на 2 часа больше на протяжении 5 дней! И если вы будете позволять себе и подчиненным расточительность, то потом вам обеспечен режим «пожар в курятнике» со всеми вытекающими из этого последствиями в виде низкого качества, перенапряжения всех ресурсов и роста издержек во всех без исключения смыслах. Знаю по собственному опыту: строгое отношение к потерям времени на старте консалтингового проекта вызывает добродушное неприятие: мол, ну что же вы сразу так строго? Ничего страшного, потом нагоним. Ага, как же. Попытка использовать в подобных ситуациях принцип Паретто и сделать 80 процентов работы за оставшиеся 20 процентов времени ни к чему хорошему привести не может по определению.