ли бы у нас цифровые камеры много лет назад? Могла бы она в конце концов сделать разворот и производить камеры для большинства смартфонов или развернуться еще сильнее и создать такой продукт, как Instagram? Мы никогда не узнаем.
В конструктивной работе «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен рассказывает, как такие подрывные инновации проносятся через индустрии, приводя к власти новых участников и оставляя за собой погибших законодателей.
Дилемма законодателя заключается в том, стоит ли принимать подрывную технологию, как правило, ценой больших потерь в существующем бизнесе. Это сделала Intel, но не сделала Kodak. Если бы Kodak раньше взялась за технологию цифровых фотоаппаратов, та сожрала бы их огромную прибыль с аналоговой пленки. Точно так же многие компании прямо сейчас сталкиваются с трудным выбором, использовать ли новые подрывные инновации вроде искусственного интеллекта, солнечной энергии, потокового видео, беспилотного транспорта и электромобилей.
Отдельные лица сталкиваются с сопоставимыми проблемами.
За последние десятилетия глобализация радикально изменила круг обязанностей и перспектив многих людей во многих отраслях промышленности. Сотрудники, которые когда-то были незаменимы, увидели, как рушатся их рвы.
Точно так же автоматизация и искусственный интеллект разрушат и многие другие рабочие места в ближайшие десятилетия.
Если вы видите, что в вашем поле деятельности близится разрушение, нужно подготовить свою реакцию заранее. Может быть, нужно вложиться в развитие новых навыков. Может быть, вам нужно сменить круг обязанностей на текущей работе. Или развернуться в другое поле в целом. К сожалению, подрывные инновации обычно означают серьезные потрясения для компании или человека: большие потери или прибыль в короткий срок, необходимость заново учиться с нуля – это огромный разворот.
Есть много случаев, когда разворот желателен на пике доминирования на рынке или потенциального заработка. К сожалению, доминирование на рынке бывает связано с самодовольством.
Вот почему выживает только параноик – нужно быть параноиком, чтобы предугадать угрозу чего-то настолько мелкого или далекого в будущем, когда вы сейчас в такой хорошей форме.
Принимая эту модель, обратите внимание на множество мелких угроз, большинство из которых окажется безобидными. Как же вы отличите сигнал от шума?
Один из вариантов – внимательно следить за развитием новых угроз по мере их перехода от ранних пользователей к мейнстриму вместе с кривой жизненного цикла принятия технологий. Многие технологии и идеи начинают интересовать новаторов или ранних пользователей, но совсем немногие сразу делают скачок к раннему большинству в мейнстриме.
Бизнес-стратег Джеффри Мур назвал этот прыжок преодолением пропасти в одноименной книге. Многие идеи, компании и технологии не могут продвинуться вперед, потому что существует огромная пропасть в ожиданиях между ранними пользователями и ранним большинством. Ранние пользователи любят возиться с устройством вещей или представляют собой горстку людей, которым действительно что-то нужно, но, чтобы попасть к раннему большинству, продукт должен удовлетворить реально существующую нужду куда большего числа людей. А большинство продуктов просто не являются достаточно привлекательными, чтобы преодолеть пропасть и действительно распространиться в мейнстриме.
Преодоление пропасти
Джеффри А. Мур. Преодоление пропасти. 3-е изд. New York: HarperBusiness, 2014.
Но если вы считаете, что конкурент имеет приличный шанс преодолеть пропасть, будьте очень внимательны. Если у них все получится, это станет поворотным моментом к важной и куда более быстрой адаптации. Когда это случится, будьте готовы, чтобы вас не застигли врасплох, как Kodak.
Этот процесс поддержания рыночного влияния не имеет конца.
Нужно постоянно оценивать новые угрозы, укреплять рвы и разворачиваться по мере необходимости. Если вы ослабите внимание, вас точно разрушат.
С другой стороны, если вы сосредоточитесь на поддержании рыночного влияния, в том числе сделаете несколько крупных разворотов, возможно, вы сможете бесконечно пожинать плоды.
Основные идеи
• Найдите секрет и постройте свою карьеру или организацию вокруг него, с помощью развития клиентов, отыскивая гармонию продукта/рынка (или другую «гармонию», которая соответствует ситуации).
• Стремитесь быть ракетой с тепловым наведением, ищущей гармонию продукта/рынка, искусно маневрируя в лабиринте идей. Высматривайте признаки достижения резонансной частоты для проверки.
• Если со временем вы не можете найти светлых пятен в своем занятии, критически оцените свою позицию и подумайте о развороте.
• Постройте ров вокруг себя и своей организации, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество.
• Не допускайте самодовольства. Помните, что выживет только параноик, и высматривайте подрывные инновации, особенно те, что обладают высокой вероятностью преодолеть пропасть.
Заключение
Как мы уже говорили во введении, это книга, которую мы хотели бы прочитать, когда только начинали свою карьеру. Дело в том, что ментальные модели открывают способность мыслить на более высоких уровнях. Мы надеемся, что вам понравилось читать о них и наша книга помогла вам в вашем пути к сверхмышлению.
Многие из этих идей наверняка вам не знакомы, поэтому вам потребуется много практики, чтобы научиться брать от них максимально все. Как писал Ричард Фейнман: «Я очень рано узнал разницу между знанием названия чего-то и знанием чего-то»[115].
С этим связана ментальная модель карго-культа, о которой рассказал Фейнман в своей речи в Калтехе в 1974 году:
У жителей Южных морей есть карго-культ. Во время войны они видели, как самолеты приземляются со множеством полезных вещей, и хотят, чтобы то же самое произошло сейчас. Поэтому они решили имитировать такие вещи, как взлетно-посадочные полосы, расставить огни по бокам этих полос, построить деревянную хижину, в которой сидит человек с двумя деревяшками на голове, похожими на наушники, и бамбуковыми палками, которые торчат наружу как антенны, – это диспетчер, и они хотят, чтоб у них приземлились самолеты. Они все делают правильно. Форма идеальна. На вид все как надо. Но ничего не получается. Самолеты не садятся. Поэтому я называю такие вещи наукой карго-культа: они следуют всем очевидным заповедям и формам научного расследования, но упускают что-то важное, потому что самолеты у них не садятся.
Фейнман рассказывает о реальной группе людей в Меланезии и об их поведении после контакта с более продвинутыми технологиями. Они верили, как поклонники культа, что подражание увиденному у технологически продвинутых людей принесет им огромное богатство – карго. Но люди до конца не поняли, как вести себя, чтобы получить желаемый результат. Они думали, что если просто правильно построить взлетно-посадочную полосу, к ним автоматически начнут прилетать самолеты с бесплатным грузом. Конечно, этого не произошло, потому что никто из них на самом деле не понял, что в первую очередь привлекает самолеты, не говоря уже о реальных технологиях, необходимых для безопасной посадки.