С начала 2000-х гг. действия в отношении молодежи как у государства, так и у сферы бизнеса оказались в приоритете. Появившееся многообразие предложений приводит некоторых экспертов к выводу, что «все меры (для работы с талантливой молодежью) уже созданы. Ежегодно проводится огромное количество выставок, конференций, выделяется финансирование, даются гранты на стажировки и все остальное. То есть все элементы для развития талантливой молодежи уже существуют. Что еще можно придумать, если все уже есть?». При этом, с одной стороны, проводимая работа далеко не всегда оценивается как звенья одной цепи (часто говорят о ее несистемности, фрагментарности, не видят в ней общей идеологии и целей). С другой стороны, оказывается, что при наличии у государства и рыночных структур своей особой ниши и специфических интересов в отношении талантливой молодежи они, тем не менее, используют в целом сходный набор инструментов. Большинство из них и перечислил эксперт в вышеприведенной цитате. Первое направление работы – просвещение. Проводятся разнообразные мероприятия (форумы, конференции и пр.), цель которых – привлечь и заинтересовать молодежь с большим потенциалом развития. Второй формат работы – обучение тех, кто уже каким-то образом себя проявил. К этому направлению относятся многочисленные образовательные проекты и программы – от мастер-классов до кафедр в вузах, которые открывают ведущие российские компании. Третье направление связано с соревновательной составляющей. Речь идет об олимпиадах и конкурсах. Здесь особо выделяются грантовые конкурсы и стипендиальные программы для тех, кто уже достиг видимых успехов в своей деятельности. Последний выделенный формат работы – пролонгированные программы карьерного роста и профессионального развития.
Для характеристики второго наблюдения о сходстве реализуемых мер обратимся к результатам количественного исследования деятельности организаций в сфере управления талантами[522]. Оно показало, что среди российских компаний можно выделить такую совокупность, представители которой в 9 из 10 случаев заявляют о проведении работы по управлению талантами. При этом более 80 % программ по управлению талантами ориентированы на всех специалистов компании. Таким образом, понятия «таланты» и «кадровый резерв» практически не разделяются. Материалы нашего исследования, которые в целом подтверждают эту позицию, свидетельствуют, что принципиально иная ситуация складывается только в компаниях, представляющих инновационные и высокотехнологичные отрасли. Они нацелены на работу с талантливой молодежью как с особой категорией сотрудников и используют специальные стратегии. Ведущими компаниями в сфере информационных технологий работа по привлечению, удержанию и развитию талантливой молодежи ведется системно, с опорой на лучшие российские и зарубежные практики и возможности. Обычно это процесс, растянутый во времени, связанный с поэтапным выявлением и продвижением потенциальных кандидатов. Остальные организации, как правило, предъявляют запрос не столько на талантливую молодежь, сколько на рабочие ресурсы как таковые – в силу роста экономики и высокотехнологичных отраслей.
Представляется, что и сходство технологий у таких разных акторов, как окологосударственные и рыночные структуры, и нацеленность многих компаний на работу с талантами в виде близком к традиционному управлению персоналом имеют общую природу – феномен организационного изоморфизма, объясняющего очевидное сходство организаций и реализуемой ими деятельности в современном обществе.
Отправной точкой в анализе изоморфизма для социальных объектов является работа П.Дж. Димаджио и У.В. Пауэлла (1983 г.)[523]. Авторы выделяют два вида изоморфизма – конкурентный и институциональный – и демонстрируют, что первый вид был присущ прежде всего начальному этапу развития индустриального капитализма и привел к бюрократизации управленческого процесса. В свою очередь, институциональный изоморфизм является следствием формирования организационных полей, существенно усложняющих структуру конкуренции. Парадоксальность изоморфизма заключается в том, что деятельность рациональных акторов, направленная на изменение и развитие собственных организаций, делает их все более и более похожими друг на друга (гомогенными) в рамках общего организационного поля. Наше исследование продемонстрировало, что российские организации реализуют (часто одновременно) все три ипостаси институционального изоморфизма, выделенные Димаджио и Пауэллом. Принудительный изоморфизм, возникающий вследствие воздействия на организацию внешних сил, от которых она зависит и получает ресурсы, хорошо виден на примере государственных и транснациональных компаний, когда организации редко выделяют таланты как особую категорию. Осуществляемые ими действия зачастую не несут новой смысловой нагрузки и, как следствие, сами по себе мало влияют на эффективность организации. Широко распространен подражательный изоморфизм, когда компании берут на вооружение «лучшие практики», стараясь тем самым снизить риски неопределенности среды и соответствовать общему уровню. Здесь управление талантами – это прежде всего требуемый организационным полем вид дискурса. Наконец, третий механизм изоморфных изменений является нормативным и проистекает главным образом из профессионализации. В российских условиях очевидным примером выступает индустрия информационных технологий, в которой выстроена система развития талантливых специалистов, основанная на движении от «действительного» (способностей) к «формальному» (должностям, уровню оплаты труда и пр.). В этом случае правила игры задаются во многом самими участниками, которые через профессиональные объединения и ассоциации коллективно определяют методы и легитимные рамки своей работы (например, формируя профессиональные стандарты), оказывая существенное влияние на изменения, происходящие в отдельных организациях.
Кира Решетникова[524]
Практики использования IT-технологий в подборе персонала (E-recruitment)
Последнее время специалисты отмечают все возрастающую роль функции обеспечения организации персоналом как одной из ключевых в системе управления человеческими ресурсами. Причин этому несколько: необходимость привлекать и удерживать в организации высококвалифицированный персонал, способный не только выполнять сложные специализированные задачи, но и ориентированный на постоянный профессиональный рост и развитие компетенций; постоянно растущий дефицит таких высококвалифицированных кадров, а часто и их территориальная разбросанность, высокая мобильность. Тенденция к созданию международных компаний, ориентированных на глобальный рынок труда, дополняется также активным развитием таких форм взаимодействий между сотрудником и организацией, как удаленные рабочие места, распределенные офисы, аутстаффинг. Деятельность организаций в условиях постиндустриальной экономики все больше уходит в виртуальное пространство.
Эти тенденции требуют поиска новых методов подбора персонала. Вполне логично, что современные организации, имеющие дело с людьми, значительную часть своего времени (и рабочего, и личного) проводящими в виртуальном пространстве, ориентируются на поиск и отбор своих кандидатов именно с помощью сетевых технологий. Для определения таких взаимодействий в зарубежной практике и литературе сформировалось и утвердилось понятие «сетевой рекрутинг» (socialrecruiting).
О развитии этого направления свидетельствуют результаты исследований, проводимых специалистами[525]. Так, компания SHL, мировой лидер в области оценки персонала, проводит регулярные исследования глобальных тенденций в сфере технологий оценки персонала[526]. В отчете по итогам исследования[527] отмечается активное развитие и распространение технологий, связанных с использованием мобильных устройств и социальных сетей.
На изучение именно этих тенденций было направлено инициативное исследование, проведенное специалистами кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ в 2013 г. Его целью было выявление практик и форм использования e-recruitment в современных российских организациях. Причем стоит отметить, что речь не идет в данном случае об изучении степени распространенности тех или иных методов, данное поисковое исследование представляло собой попытку сформировать предметное поле, определить индикаторы для возможных будущих исследований с применением количественных методов.
Основными методами сбора данных в рамках исследования стали анализ сайтов компаний, использующих инновационные практики подбора персонала, анализ активности этих компаний в сетях, а также публикаций практиков в бизнес-изданиях.