• Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
• Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Они могут ускорить процесс преобразований, но не могут служить причиной преобразований.
• Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.
• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
• В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Эти компании действительно добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось, вполне осознанный выбор.
10 советов для удержания ваших ключевых сотрудников
1. Предоставляйте сотрудникам дополнительное свободное время. Например, «подарите» им вторую половину пятницы летом или дополнительный выходной до/после отпуска.
2. Давайте премии (бонусы, финансовую помощь) своим сотрудникам, когда они нуждаются в них больше всего, например, когда в семье рождается ребенок, появляется большой кредит или кто-то из членов семьи серьезно болеет.
3. Будьте внимательны к сильным и слабым сторонам ваших подчиненных. Не давайте им заданий, которые они не могут или не желают (по каким-либо причинам) выполнить. Предлагайте различные виды обучения, если сотрудник выражает заинтересованность в повышении профессионального уровня.
4. Всегда выделяйте и признавайте тяжелую и хорошо выполненную работу. Все сотрудники любят признание и благодарность.
5. Позволяйте им чувствовать себя владельцами. Расширяйте права и возможности сотрудников, предоставляя им право голоса в принятии основных решений и давая возможность работать напрямую с клиентами.
6. Убедитесь, что у ваших работников есть все необходимое для выполнения своей работы. Высококвалифицированные специалисты могут быть очень разочарованы из-за отсутствия необходимого программного обеспечения. Всегда интересуйтесь, что вы как руководитель можете сделать, чтобы вашим подчиненным стало легче работать.
7. Побалуйте ценных сотрудников незапланированными путевками на отдых, билетами на спортивные мероприятия или подарочными сертификатами.
8. Помогите им уйти, если ваша компания не подходит для таких специалистов, помогите найти работу в другой компании. Такое поведение будет только на пользу вам. Во-первых, ваш (хотя и бывший) сотрудник будет восхвалять вас как великого руководителя, а во-вторых, так же будут думать и его коллеги.
9. В качестве мотивации используйте дополнительные выходные дни, подарочные сертификаты или любые бонусы.
10. Помогайте им улучшать себя, оплачивая абонемент в фитнес-клуб, или внедряйте оздоровительные программы в рамках организации. Такие мероприятия повышают уровень лояльности сотрудников.
Топ-25 вопросов выходного интервью
1. Какова основная причина Вашего ухода?
2. Вас что-то подтолкнуло к увольнению?
3. Что было самым приятным в Вашей работе?
4. Что Вам меньше всего нравилось в работе?
5. Что бы Вы хотели изменить в своей работе?
6. Ваши рабочие обязанности оправдали Ваши ожидания?
7. Вы получили достаточно обучения, чтобы эффективно выполнять свою работу?
8. Вы получили необходимую поддержку для выполнения своей работы?
9. Получили ли Вы достаточное количество отзывов о Вашей производительности?
10. Вы удовлетворены процессом ежегодного обзора производительности?
11. Эта компания помогла Вам в реализации карьерных целей?
12. Вы можете нам дать подсказку, которая поможет найти Вам замену?
13. Что бы Вы посоветовали нам сделать для улучшения Вашего рабочего (уже бывшего) места?
14. Вас удовлетворяли Ваша зарплата, льготы и другие бонусы?
15. Как Вы можете оценить качество внимания со стороны Вашего непосредственного руководителя?
16. Что может сделать Ваш руководитель, чтобы улучшить качество своей работы?
17. Основываясь на том опыте, который Вы получили в нашей компании, что, по Вашему мнению, необходимо для успешной работы в ней?
18. Можете ли Вы назвать какую-то политику или процедуры компании, которые усложняли Вам работу?
19. Вы бы хотели работать в нашей компании в будущем?
20. Вы могли бы рекомендовать нашу компанию своим друзьям или членам семьи?
21. Как Вы относитесь к этой компании?
22. Что Вам больше всего понравилось в этой компании?
23. Что Вам больше всего не понравилось в компании?
24. Что Вам предлагает новая компания (и не сумела предложить наша)?
25. Может ли эта компания что-то сделать, чтобы Вы остались?
Тесты оценки эмоционального интеллекта (ЕО)
Методика оценки эмоционального интеллекта (опросник ЕО) предложена Н. Холлом для выявления способности понимать отношения личности, репрезентируемые в эмоциях, и управлять эмоциональной сферой на основе принятия решений. Она состоит из 30 утверждений и 5 шкал:
1) эмоциональная осведомленность,
2) управление эмоциями (скорее это эмоциональная отходчивость, неригидность),
3) самомотивация (скорее это как раз произвольное управление эмоциями, исключая пункт 14),