Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Как развить эмоциональный интеллект

В отличие от IQ, который в основном предопределяется генетически и мало меняется с детства, эмоциональный интеллект можно развить в любом возрасте. Однако это не так легко. Повышение эмоционального интеллекта требует практики и упорства. Но результаты стоят этих усилий.

В качестве примера рассмотрим опыт управленца, который работал главой маркетинговой службы в одном из подразделений международной продовольственной компании. Энергичный и нацеленный на улучшение показателей, Джек (буду называть его так) являл собой классический пример образцового лидера. Он постоянно искал более совершенные методы работы и слишком часто вмешивался, беря выполнение задачи на себя, когда кто-нибудь, как ему казалось, мог не уложиться в срок. Хуже того, Джек был склонен придираться к тем, кто, по его мнению, не соответствовал необходимым стандартам, и впадать в гнев, как только чьи-то методы работы не вписывались в его представления.

Как и следовало ожидать, поведение Джека оказывало губительное воздействие на организационный климат в коллективе. За те два года, что Джек руководил подразделением, финансовые показатели совсем не выросли. Начальник предложил Джеку обратиться к специалисту по развитию лидерских способностей, и хотя Джек был от этого не в восторге, но согласился, понимая, что на кону его карьера.

Коуч-консультант, специалист по обучению людей навыкам эмоционального интеллекта, первым делом определил достоинства и недостатки Джека с помощью метода комплексного тестирования. Всесторонняя оценка имеет большое значение для развития эмоционального интеллекта, поскольку те, кому больше всего необходима помощь специалистов, обычно не видят общей картины. Действительно, по данным нашего исследования, самые успешные руководители если и переоценивают свои способности, то не более чем по одному параметру эмоционального интеллекта, тогда как их менее эффективные коллеги преувеличивают свои качества по четырем и более параметрам. Джек был не худшим руководителем, но охарактеризовал себя лучше, чем его непосредственные подчиненные, которые особенно низко оценили его умение владеть собой и способность сопереживать.

Сначала Джек расстроился, узнав результаты. Но, когда наставник показал, какова связь этих недостатков с его неспособностью использовать соответствующие стили лидерства — особенно авторитетный, товарищеский и обучающий, — Джек понял, что должен улучшить данные, если хочет продвинуться по служебной лестнице. Признание этой связи является необходимым элементом работы над собой. Дело в том, что для развития эмоционального интеллекта недостаточно одного уик-энда или специального семинара — требуются упорные тренировки в реальной рабочей обстановке в течение нескольких месяцев. Если люди не видят смысла изменять себя, то не станут и прилагать таких усилий.

Как только Джек выяснил, в чем именно ему следует усовершенствоваться, и настроился на работу, они с коуч-консультантом выработали план, по которому обыденные деловые ситуации превращались в ролевую игру. Например, Джек осознавал, что в спокойной обстановке легче понимает чувства другого человека, но как только начинает испытывать напряжение, то полностью перестает воспринимать эмоции других людей. Из-за этого он не мог внимательно слушать сотрудников в те моменты, когда это было важно для дела. Потому в его плане обучения основное место было отведено корректировке поведения в трудных ситуациях. Всякий раз, когда Джек чувствовал недовольство, он должен был сделать шаг назад, то есть внимательно выслушать и не торопиться вмешиваться, дать высказаться другому человеку, а затем задать уточняющие вопросы. Смысл был в том, чтобы отказаться от привычки осуждать собеседника или нападать на него в сложных обстоятельствах.

Изменения произошли нескоро, но, практикуясь, Джек научился подавлять внезапные вспышки гнева, а также вступать с сотрудниками в разумный диалог вместо использования гневных обвинений. Он отнюдь не всегда соглашался с мнением другого, но теперь давал человеку возможность привести свои доводы. Джек практиковался постоянно. Он перестал скупиться на похвалу, чаще отмечая успешно выполненную работу и меньше критикуя подчиненных. Он напоминал им, что все они вносят вклад в общую миссию, и удерживал себя от излишнего регламентирования рабочего процесса.

Джек встречался с консультантом два-четыре раза в месяц, чтобы проанализировать свои достижения и получить советы по отдельным проблемам. В частности, он ловил себя на том, что к нему иногда возвращались старые привычки: желание прерывать собеседников, делать работу за отстающих подчиненных и раздражаться по малейшему поводу. Обычно он об этом сожалел. Вместе с коуч-консультантом они тщательно анализировали такие эпизоды, желая выявить их «спусковой механизм» и выработать способ действий в аналогичных ситуациях. Такие меры по «предупреждению рецидива» снижают вероятность будущих приступов раздражения или даже полностью от них излечивают. Через шесть месяцев после начала обучения в поведении Джека наметился явный прогресс. Он и сам заметил, что число приступов раздражения снизилось с одного и более за день до одного-двух в месяц. Климат в подразделении значительно улучшился — и экономические показатели наконец-то поползли вверх.

Почему на совершенствование навыков эмоционального интеллекта уходят месяцы, а не дни? Дело в том, что в этом процессе участвует не только неокортекс, но и эмоцио­нальные центры мозга. Неокортекс, то есть развитая кора головного мозга, отвеча­ющая за освоение технических навыков и когнитивные способности, «обучается» очень быстро, в отличие от эмоционального мозга. Но, чтобы новую модель поведения усвоили эмоциональные центры, необходимы многократные повторения и тренировки. Таким образом, развитие эмоционального интеллекта сродни искоренению старых привычек. Механизмы мозга, которые отвечают за лидерское поведение, должны забыть старые и закрепить новые навыки. Чем чаще повторяется некая поведенческая последовательность, тем прочнее становятся соответствующие мозговые схемы. Наступает момент, когда новые нейронные связи становятся для мозга «выбором по умолчанию». В случае Джека именно в этот период он приобрел способность без особых усилий выполнять функции руководителя, используя разные стили лидерства, которые теперь шли на пользу и ему, и всей компании.

Больше науки, меньше искусства

Как и воспитание детей, эффективное лидерство никогда не будет точной наукой. Но нельзя вдаваться и в другую крайность: оно не должно становиться для нас чем-то непостижимым. Благодаря современным исследованиям родители смогли понять многие генетические, психологические и поведенческие особенности детей, которые определяют их «производственные показатели». Так же и лидеры: из нашего нового исследования они сумеют почерпнуть сведения о том, какие качества гарантируют руководителю успех. Не менее важно и то, что сегодня они получили возможность узнать о том, как добиться этого успеха на практике.

Все, что окружает современный бизнес, постоянно меняется, и лидеры должны вести себя соответственно. Руководители, как профессиональные игроки, должны менять «клюшки для гольфа» — разные стили лидерства, используя наиболее подходящий в нужное время и в должной мере. Наградой им будет высокий результат.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 2000 года.

Еще раз о мотивации сотрудников

Фредерик Герцберг

Сколько раз в статьях, книгах, выступлениях, на семинарах вы сталкивались с сакраментальным вопросом: «Как заставить подчиненных делать то, что мне нужно?»

Психология мотиваций — очень сложная наука, которой пока мало что удается утверждать с полной уверенностью. Однако, несмотря на печальное соотношение между знаниями и домыслами, люди с энтузиазмом встречают каждый новый появляющийся на рынке рецепт, сопровождаемый хвалебными отзывами ученых умов. Не претендуя на истину в последней инстанции, отмечу, что высказанные в настоящей статье идеи проверены на практике во многих компаниях, и я от души надеюсь, что кому-то эта статья поможет ответить на вопрос, заданный выше.

«Мотивация» при помощи пинков

При чтении лекций, посвященных мотивации, я обнаружил, что аудитории обычно требуются быстрые практические решения — так что начну с простой формулы мотивации.

Как проще и надежнее всего заставить подчиненного что-либо сделать? Попросить? Но если он (или она) скажет вам, что не хочет этого делать, то вам потребуется консультация психолога, чтобы определить причину такого отказа. Приказать? Допустим, по его ответу вы увидите, что он не понимает, чего вы хотите, — и тогда вам придется приглашать специалиста по методам общения, чтобы он объяснил вам, как справиться с этой ситуацией. Предложить материальное вознаграждение? Не мне вам объяснять, как сложно построить систему поощрений и управлять ею. Показать, как это делать? Но демонстрация подразумевает дорогостоящую программу обучения. А нам нужен простой способ.