Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Самые эффективные лидеры идут дальше простого механического подбора стилей в соответствии с готовым списком смоделированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее. Эти руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.

Рассмотрим пример такого лидерства в действии. Джоан, директор крупного подразделения глобальной компании, выпускающей напитки и продукты питания, вступила в должность в период, когда это подразделение находилось в глубоком кризисе. Оно не выходило на плановую норму прибыли уже шесть лет, потеряв незадолго до этого 50 миллионов долларов. Моральный дух среди менеджеров высшего звена был на самом низком уровне, недоверие и обиды безу­держно росли. В таких условиях начальство дало Джоан четкую установку: подразделению необходима реорганизация.

Джоан удалось исправить ситуацию благодаря тому, что она переключалась с одного стиля на другой с удивительной легкостью. С самого начала она поняла, что у нее очень мало времени на то, чтобы демонстрировать эффективное лидерство и создавать атмо­сферу взаимопонимания и доверия, и ей срочно необходимо узнать, какие именно части организационного механизма серьезно барахлят. Первым делом она решила поговорить с управленцами. В течение первой рабочей недели за завтраком и обедом она лично беседовала поочередно с каждым членом управленческой команды. Джоан стремилась узнать, как каждый из них понимает создав­шуюся ситу­ацию с коммерческой и организационной точек зрения. Но она акцентировала внимание не столько на том, как оценивает положение тот или иной сотрудник, сколько на том, что он представляет собой как личность. Применяя товарищеский стиль лидерства, она интересовалась их жизнью, узнавала мечты и цели в жизни.

Она также воспользовалась обучающим стилем, пытаясь помочь каждому реализовать свои карьерные устремления. Например, один из менеджеров, который часто получал нарекания, что не умеет работать в команде, поделился с ней своими тревогами. Ему казалось, что на самом деле он хороший член команды, но его удручали постоянные жалобы коллег. Понимая, что это талантливый и ценный сотрудник, Джоан договорилась с ним, что укажет ему (приватно), в чем состоит его негативное влияние на командную работу.

За этими индивидуальными встречами последовало трехдневное выездное совещание менеджерского состава. Целью Джоан было сплотить команду, чтобы каждый почувствовал свою ответственность за решение любой проблемы компании. Используя установку демократичного стиля, она призвала всех свободно говорить о своих обидах и выражать недовольство.

На следующий день Джоан почувствовала, что группа готова приступить к выработке решений по выходу из кризиса, и попросила каждого предложить три оригинальные идеи, как следует поступить. После обобщения предложений Джоан стало ясно, что коллектив единодушен в понимании приоритетов фирмы и, в частности, выступает за сокращение издержек. Когда группа закончила разработку конкретных планов действий по каждой приоритетной позиции, Джоан добилась желаемой приверженности общему делу и консенсуса.

Получив таким образом стратегический план, Джоан переместилась в область авторитетного стиля лидерства, возложив на избранных сотрудников ответственность за реализацию каждого последующего этапа и обязав их отчитываться за свои действия. Например, подразделение сильно снизило цены, но не получило роста объема продаж; очевидный выход из этой ситуации — немного повысить цены. Предыдущий вице-президент по продажам был человеком нерешительным, и в результате его бездействия проблема со временем только усугубилась; на нового вице-президента легла особая ответственность за корректировку цен, которая бы позволила исправить положение.

В течение последующих месяцев Джоан продолжала в основном использовать авторитетный стиль лидерства. Все время она стремилась увлечь группу новой миссией, доходчиво объясняя стратегию и напоминая каждому, насколько важны его усилия для достижения цели. Однако в первые недели осуществления плана Джоан чувствовала, что необходимость выхода из кризиса оправдывает на этом этапе авторитарный стиль, уместный в условиях, если кто-то вдруг не справляется со своим заданием. Она говорит: «Я вынуждена была проявлять жестокость, чтобы мы завершили задуманное. А для этого нужны порядок и собранность».

Каковы оказались результаты? Улучшились буквально все стороны организационного климата. Люди приветствовали нововведения. Все говорили о новой концепции развития подразделения и гордились своим вкладом в осуществление общей мечты, ясно понимая новые цели. Окончательным доказательством успешности гибкого подхода лидера стал балансовый отчет: уже через семь месяцев подразделение Джоан получало прибыль на 5 миллионов долларов больше, чем планировалось.

Добавьте красок в свою палитру

Разумеется, редкий руководитель имеет в своем репертуаре все шесть стилей лидерства, и уж совсем мало таких, кто знает, когда и как их следует применять. Когда мы сообщали о результатах нашего исследования менеджерам различных организаций, то чаще всего слышали: «Я же владею лишь двумя!» и «Я не могу применять все эти стили. Это было бы неестественно».

Такие настроения понятны, и в некоторых случаях выход из положения найти довольно просто. Лидер может создать команду, в состав которой войдут сотрудники, владеющие не свойственными ему стилями. Например, вице-президент по производству успешно управляла глобальной системой своей компании, используя в основном товарищеский стиль. Она постоянно разъезжала по заводам, встречалась с начальниками цехов, вникала в их проблемы и давала понять, что сотрудники ей небезразличны. Стратегией подразделения, состоявшей в стремлении к исключительной эффективности, она поручила заниматься своему заместителю, который отлично разбирался в технологических вопросах и пользовался ее доверием. Ответственность за соблюдение стандартов качества была возложена на коллегу, мастерски владевшего авторитетным стилем управления. К тому же в ее команде всегда работал руководитель образцового типа, и именно он сопровождал ее в поездках по заводам.

Такой подход к восполнению пробелов в арсенале лидерских навыков вполне приемлем, но я бы все-таки порекомендовал альтернативный путь — обогащение собственной палитры стилей. Чтобы освоить их как можно больше, руководители должны прежде всего выяснить, какие навыки эмоционального интеллекта необходимы для стилей управления, которыми они пока не владеют. После этого уже можно заняться планомерной работой над собой для развития нужных качеств. Например, лидер, использующий товарищеский стиль, особенно хорошо владеет тремя навыками эмоционального интеллекта: он способен понимать чужие чувства, строить отношения с людьми и эффективно общаться. Во-первых, эмпатия — способность воспринимать переживания других — позволяет ему проявлять чуткость в общении с сотрудниками и адекватно реагировать на их эмоциональное состояние, добиваясь тем самым взаимопонимания. Во-вторых, он естественно и легко устанавливает новые отношения, лучше узнавая людей и укрепляя дружеские связи. Наконец, выдающийся лидер-«товарищ» мастерски владеет искусством межличностного общения, что особенно полезно, когда надо вовремя сказать нужное слово или в соответствующий момент отреагировать хотя бы при помощи жестов.

Если ваш излюбленный стиль лидерства — образцовый, а вам хочется почаще использовать преимущества товарищеского стиля, то следует развивать способность к сопереживанию, а возможно, еще и искусство налаживания контактов или эффективного общения. В качестве другого примера возьмем руководителя авторитетного типа, который хочет овладеть демократическим стилем. Ему, вероятно, придется поработать над своей способностью к сотрудничеству и общению. Подобные советы по развитию лидерских навыков могут показаться наивными; легко сказать: «Ну-ка измени себя», но развитие эмоционального интеллекта — вполне реальная задача, и все зависит от практики. (Подробнее о методах улучшения эмоционального интеллекта см. «Как развить эмоциональный интеллект».)