Читать интересную книгу Библия хоккейного тренера - Джо Бертанья

Доносимые идеи воспринимаются гораздо лучше, если они передаются в позитивном ключе. Это позволяет концентрироваться на том, что нужно делать, а не на том, что нельзя. Заявление о том, что мы будем быстры на площадке заостряет внимание игроков на том, что необходимо делать. Высказывание о том, что команда не будет получать ненужные удаления из-за собственной лени, в целом относится к той же цели, но при этом игроки концентрируются на том, чего делать не следует.

Постановка целей

Постановка целей также является распространенным и эффективным способом донесения миссии до команды. Данный процесс может осуществляться при помощи множества методик, но, если вы не уверены в собственном подходе к постановке и оценке целей, можно прибегнуть к широко распространенной методике SMART, в соответствии с которой цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measureable), достижимыми (at t ai nable), реалистичными (realistic) и актуальными (timely).

Конкретные цели: определение целей должно быть простым.

Измеримые цели: для правильной оценки прогресса в достижении цели установленная цель должна быть количественно измеримой. Просто сказать: «Мы будем работать больше» не является измеримой целью, поэтому очень сложно определить улучшение. Совсем другое дело сказать: «Мы добавим две 30-минутные кардиотренировки на велотренажере дважды в неделю».

Достижимые и реалистичные цели: человек будет гораздо более мотивированным, если он поставил перед собой достижимую цель.

Актуальная цель: цель должна иметь определенные временные рамки. Как показывает предыдущий пример, заявление о том, что вы будете выполнять две 30-минутные кардиотренировки в неделю, является измеримой целью и подразумевает большую ответственность по сравнению с заявлением: «Мы будем работать больше».

При постановке целей я руководствуюсь двумя правилами: устанавливать цель с точки зрения достижения положительного результата, а также определять цель, реализацию которой я могу четко контролировать.

Спортсмена можно мотивировать личными статистическими целями. По моему мнению, в данном случае все зависит от человека. Как тренер, я наиболее заинтересован в тех целях, которые спортсмен контролирует, т. е. в процессных целях в отличие от целей результативности. Например, если игрок заявляет, что его целью является забросить 20 шайб, я хочу видеть, как он собирается достичь данной цели. Остается ли он после тренировки, чтобы нанести лишние 50 бросков или концентрируется на том, чтобы каждый из его бросков на тренировке достигал цели? Простое определение желаемого результата без акцента на том, каким образом его достигнуть, может превратиться в угнетающее напоминание, если указанный результат не будет реализован немедленно.

Важно, чтобы игроки ставили перед собой личные цели, но не меньшее значение имеет постановка командных целей, которая определяет вовлеченность игроков в общее дело. Данная часть работы возможно будет схожа с деятельностью по донесению миссии команды и будет связана с установлением измеримых и поддающихся оценке целей, направленных на достижение прогресса.

Закрепление посыла

Вскоре после начала сезона вы оцените собственную программу и сформулируете представление о том, как она должна выглядеть. У вас должна быть миссия или концепция, которую поддерживает команда, а также индивидуальные и командные цели, направленные на воплощение миссии в жизнь. По моему мнению, это лишь аперитив перед основным блюдом. Последовательность посыла к команде, хорошая организация и наличие конкретных целей для каждой тренировки являются важными составляющими оптимального развития команды. В общем, пора перейти от слов к делу. Самоанализ, миссия, постановка целей – все это важно, но на этом работа не заканчивается. Наиболее значимой частью донесения миссии до команды является ее ежедневное закрепление.

Данный подход слегка отличается от той модели, которую я применял на заре своей тренерской карьеры. В течение нескольких лет работы тренером я уделял приоритетное внимание базовым элементам хоккея. Я имел представление о желаемом конечном результате, и наша команда должна была провести собрание по установке целей. Однако, мы потратили много времени на развитие навыков и их внедрение в систему. Я верил в то, что, если мы преуспеем в вышеуказанных двух аспектах, все остальное сложится хорошо. Поскольку я контролировал игру команды на площадке, данные два аспекта были отмечены как номер 1 и номер 2, а все остальное было второстепенным. Моя философия изменилась, когда мне представился уникальный шанс вскоре после прибытия в Принстон в 2004 году. Это был год локаута в НХЛ, и главный тренер команды «Филадельфия Флайерс» Кен Хичкок согласился помогать университету Принстона в качестве тренера-волонтера.

Являясь обладателем Ку бка Стэнли, чемпионом мира и Олимпийских игр, Хичкок имел заслуженную репутацию гения хоккейных систем. Мне особенно хотелось научиться его принципам и системам работы на льду. Когда я донимал его расспросами о конкретных системах, я был очень удивлен, когда Хичкок сказал, что его любимым аспектом тренерской деятельности является создание командной «химии» и мотивирование игроков работать на достижение общей цели (или как подсказывает название данной главы, донесение до игроков миссии команды). Конечно же мы изучили системы и философии работы на льду, но наибольшее влияние, которое Хичкок оказал на нашу программу, заключалось в том, что мы узнали о тимбилдинге и эффективной методике донесения наших идей до игроков.

Прежде чем более подробно рассказать о том, чему мы научились, было бы упущением не упомянуть о том, что Хичкок поступил очень благородно, поделившись с нами своим временем и знаниями. Он смотрел видеозаписи гостевых игр, которые он не мог посетить, и мог прийти на площадку за три с половиной часа до тренировки, если у меня были какие-либо вопросы по его материалам. Он был чрезвычайно отзывчивым человеком, и работа с Хичкоком была очень полезна для нашего тренерского штаба. После того, как закончился локаут, Хичкок даже пригласил нас в лагерь команды «Филадельфия Флайерс», и мы могли наблюдать за тренировками, встречами и просмотреть видеоматериалы. Было очень занимательно видеть, как те знания, которые мы усвоили, применяются в отношении игроков высочайшего уровня, а также наблюдать за тем, как эти игроки выполняют различные упражнения, которые мы использовали в своей деятельности для достижения результата. Я безмерно уважаю Хичкока как тренера и еще больше как человека. Я очень горжусь тем успехом, которого нам удалось достичь в Принстоне, и Хичкок сыграл в этом не последнюю роль.

Хичкок начал с формирования цели в наших головах. Он интересовался и с уважением относился к методике донесения наших идей команде. Я хотел сравнить системы работы на льду и выяснить, почему определенные системы являются более успешными по сравнению с остальными. На более поздней стадии сезона Хичкок потратил большое количество времени, отвечая на вопросы о системах и ведя разговоры о командных принципах, но в самом начале сезона он отказывался отвечать на подобные вопросы. Он настаивал на том, чтобы узнать о наших целях в отношении программы и нашем видении команды в долгосрочном периоде. По аналогии с нашими «Женевскими конвенциями», касающимися игры на площадке, Хичкок хотел узнать все о наших жизненных принципах, задачах, а также о краткосрочных и долгосрочных целях, прежде чем поделиться собственным мнением о системах работы на льду. Конечно же, он следовал некоторым из методик, которые мы обсуждали, но наибольший положительный эффект на нашу программу был оказан его вниманием к постоянному закреплению посыла, адресуемого команде.

Организация совета компании

Как только мы четко определили нашу философию, цели и концепцию, а также отточили систему игры на площадке, Хичкок начал внедрять идеи о том, как эффективно донести данную концепцию до команды. Хичкок присоединился к нам после первых наших собраний, поэтому его предложения были направлены на переход от слов к делу и закрепления миссии. Его первым предложением было тренировать 25 человек, но обучать пять игроков. Он предложил создать совет из группы игроков, которые называются «пятеркой», с которыми будут происходить более детальные обсуждения различных ситуаций. Данная группа игроков несет ответственность за обучение остальных партнеров по команде.

Идея организации совета достаточно проста. Тем не менее, Хичкок предупредил нас, что необходимо выбрать правильных членов совета, в противном случае его работа не будет эффективной. Совет не может состоять только из тех игроков, которых в нем желает видеть тренерский штаб. Он должен включать в себя также тех, кто оказывает влияние на команду. Он обосновал данную мысль историями о собственном опыте создания подобного совета, когда понимание Хичкока и команды в отношении того, кто является лидером в коллективе отличалось, а наделение властью правильного человека меняло многое. Фактически Хичкок сказал, что он бы выбрал тренера из своего штаба, который бы наблюдал за состоянием команды и отмечал зоны влияния.