01. «Вопрос преемственности… Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?» (с. 137).
02. «Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность» (с. 138).
03. «Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам… Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные (с. 138).
04. «Дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных» (с. 138–139).
05. «Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых» (с. 139).
06. «Идея о существовании «всеохватных» специалистов», у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти» (с. 140).
07. «Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров» (с. 143).
08. «Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем» (с. 143).
09. «Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать?» (с. 144).
10. «Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?» (с. 144).
Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть I
01. «Одной из приоритетных областей [для фонда], а судя по ответам, которые мы получили, возможно, и самой важной является развитие способов оценки некоммерческим учреждением, особенно небольшим, своей деятельности; то есть его миссии, производительности и результатов, его структуры и организации, размещения его ресурсов и, что крайне нужно, привлечения и использования ресурсов, как финансовых, так и человеческих. Вот это и будет необходимым набором инструментов для оценки собственной деятельности» (с. 150).
02. «Лучшие из некоммерческих организаций уделяют много внимания определению своей миссии» (с. 150).
03. «Руководитель всегда должен принимать во внимание и настоящее, и будущее; и краткосрочную, и долгосрочную перспективу. Проблема менеджмента не решена, если нынешние прибыли получены ценой здоровья организации или даже ее выживания в долгосрочной перспективе» (с. 154).
04. «Менеджменту приходится одновременно «жить» в двух измерениях – настоящем и будущем. Он должен обеспечивать работу организации в настоящем, иначе некому будет работать в будущем. Но он же должен придать организации способность действовать, расти и меняться в будущем» (с. 154).
05. «Первая, но самая сложная задача руководителя некоммерческой организации состоит в том, чтобы все заинтересованные лица согласились с тем, в чем именно состоят долгосрочныецели учреждения. Интеграция их разнообразных интересов возможна только в долгосрочной перспективе» (с. 154).
06. «Скоро я узнал, что они начинают с того, что определяют те коренные изменения, которые хочет произвести в обществе и человеке данная некоммерческая организация, а затем проецируют эту цель на нужды каждого из заинтересованных лиц» (с. 154).
Армия спасения
07. «Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…» (с. 157–158).
08. (О способности Армии спасения поддерживать свои программы): «Я не удивлен. Мне уже давно известно, что поддержка бывает тогда, когда есть результаты. А у вас есть результаты, и они говорят сами за себя. Но я поражен, насколько у вас ясное представление о размещении ресурсов. По моему опыту работы с некоммерческими организациями это всегда проблема, особенно дилемма между решением насущных проблем и долгосрочными задачами, требующими не только значительного количества ресурсов, но и большого усердия» (с. 159).
09. «Ваша деятельность по сбору средств успешна, потому что вы помогаете среднестатистическому американцу жить в соответствии с его (или ее) убеждениями, ценностями и участием» (с. 159).
10. «Размещайте ресурсы там, где есть результаты» (с. 159).
11. «Награда за сделанное – еще больше работы» (с. 159).
Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть II
Государственные общеобразовательные школы
12. «Я знаю, что в своих предложениях вы пишете о том, что ваучеры не спасут систему школьного образования. И вы абсолютно правы. Я уже сказал вам за ланчем, и вы согласились, что ваучеры неизбежны и необходимы только для того, чтобы нарушить невероятную инертность истеблишмента средних школ. Необходим импульс, которым ваучеры и являются» (с. 162).
13. «Школы могут добиваться результатов вопреки враждебному прессингу извне» (с. 163).
14. «В посткапиталистическом обществе школа станет нести ответственность за свою работу и ее результаты» (с. 163).
15. «Важный урок прошлого – умение принять и внедрить новую технологию изучения и обучения – является предпосылкой национального и культурного прогресса, а также экономической конкурентоспособности» (с. 163).
16. «Технологии будут существенны, но не потому, что позволят нам делать лучше то, что мы делали раньше, а потому, что заставят нас делать нечто новое… Самым большим вызовом станут не технологии как таковые, а то, для чего мы их используем» (с. 163).
17. «Перечислим их новые характеристики:
● школа должна обеспечивать всеобщую грамотность высшего порядка, гораздо выше тех стандартов, которые стоят за этим словом сегодня;
● она должна наделить учащегося любого возраста и на любом этапе обучения мотивацией к познанию нового и навыком постоянного обучения;
● это должна быть открытая система, доступная как для высокообразованных людей, так и для людей, по каким-либо причинам не получивших образование ранее;
● она должна передавать знания и как сущность, и как процесс: то, что немцы дифференцируют глаголами «wissen» и «kennen» (с. 163).
Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания – часть III
Мегацеркви
18. «Наиболее значительный социологический феномен второй половины ХХ века – это появление и развитие крупных пасторских церквей» (с. 166).
19. «Отправной точкой менеджмента больше не может быть ни собственный товар или услуга, ни даже собственный рынок, ни известные способы использования продукта или услуги. Отправной точкой должно стать то, что клиент считает ценным» (с. 166).
20. «Большинство исследований забываются через минуту после окончания занятия. Если мне удается нарушить равновесие в аудитории и направить эту энергию на обучение, такое исследование студенты никогда не забывают» (с. 167).
Развитие личности от успеха к значимости
01. «Многим успешным людям в возрасте 60 лет приходилось менять ориентиры своей деятельности» (с. 170).
02. «Сто́ит ли концентрироваться на том, что приносит вам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг?» (с. 172).
03. «Именно меньшинство [социальные предприниматели], люди, [которые] ищут продолжения карьеры и видят в этом возможности для себя и общества, вероятно, станут лидерами, образцами для подражания. Скорее всего, именно они будут героями очередных «историй успеха» (с. 171).