Да, вот еще: «Давайте признаем: не каждому подходит интеллектуальный труд, и, если мы откроем доступ в эту область всем подряд, наука попросту обесценится». (Еще один довод с участием воображаемого студента-неудачника.) Чуть не забыла! Если у вас есть серьезные личные обязательства или проблемы, решение которых нужно совмещать с научной деятельностью, — дело плохо. А сам факт, что вы упоминаете об этом, говорит о вашей халатности.
Особенно возмущает, когда слышишь подобные заявления от научных руководителей в областях, связанных с социальной справедливостью.
В книге Mentors, Muses & Monsters (под редакцией Элизабет Бенедикт) мой коллега Кристофер Кастеллани написал, что его программа обучения на магистра изящных искусств придерживалась «философии «плыви или тони». Ты либо был писателем с врожденным талантом, либо не был. Цель программы состояла в том, чтобы привечать «настоящих» писателей и избавлять «ненастоящих» от долгих лет жестокого разочарования». К счастью, позднее Кастеллани попал на конференцию, где излечился от некоторых последствий перфекционизма:
К концу пребывания на конференции… я больше не чувствовал себя «настоящим» или «ненастоящим» и начал понимать, что подобное разделение вообще бессмысленно, а вопрос нужно ставить так: работаю ли я усердно? учусь ли я? копаю ли я вглубь, принимая трудности? Действительно ли я «ошибаюсь уже лучше»?
Считаю ли я преподавателя-«наседку» монстром? Конечно, нет: вполне вероятно, она порядочный человек, который пытается справиться с множеством обязанностей при недостаточной поддержке со стороны вышестоящего руководства. Высказывание «наседки», возможно, было попыткой помочь аспирантке, определив правила их взаимодействия, чего многие научные руководители не делают. И все же ее комментарий оказался явно неуместным. Возможно, она не намеревалась поставить аспирантку в неудобное положение, когда та просила о помощи, но это именно тот результат, которого добилась научный руководитель.
Я слышала истории похуже. Например, один научный руководитель сказал аспирантке: «Аспирантура — это борьба со своими демонами, и я надеюсь, что не стану одним из них, но если стану, так тому и быть». И (сюрприз!) руководитель доказал свою демоническую сущность, своровав работу аспирантки и опубликовав ее под своим именем. Затем последовало характерное для любого деспота оправдание, что жертва вынудила его сделать это (в данном случае — потому что вряд ли сумела бы довести дело до публикации). И, что совсем не удивительно, он повинен в других вопиющих грехах, включая пренебрежение, бессердечие и сексизм.
В результате ассистентка страдала ночными кошмарами. Стоит ли удивляться, что у нее возникли трудности с писательством?
Между тем не только научные руководители позволяют себе оскорбительное поведение. Другая отвратительная история, которую мне поведали, была об аспирантке колледжа Лиги плюща104 (я буду называть его «колледж X»). Девушка, узнав, что у брата диагностировали онкологическое заболевание, отправилась к администратору, чтобы оформить академический отпуск и быть рядом с братом, а ей ответили: «Это колледж Х, и здесь не берут академических отпусков».
А.4. Совет для аспирантов № 1: управляйте отношениями с научным руководителем
Главный мой совет аспирантам — никогда не работать с тем, кто позволяет себе грубость, эксплуатацию или пренебрежение. Не важно, насколько человек гениален или харизматичен (последнее качество нередко маскирует нарциссизм). Также не имеет значения, насколько впечатляет его профессиональный опыт или какие двери он способен открыть. Не работайте и с тем, кто непредсказуем, безответственен или вспыльчив. Если руководитель не проявляет честности, профессиональной этики, сочувствия и элементарной справедливости — вы уязвимы. (Надеюсь, вы получите этот совет прежде, чем выберете научного руководителя. Если же нет, то он в любом случае актуален для всей карьеры и жизни.)
Обозначьте вместе с руководителем границы и ожидания. По правде говоря, это его задача, но он может не знать, как это сделать, или не догадываться, что должен ее выполнить. Поэтому возьмите ее на себя. Спросите, как он предпочитает работать и поддерживать связь со своими аспирантами, и, насколько возможно, подстройтесь под эти предпочтения.
Договоритесь о встречах раз в неделю или две и готовьтесь задать как можно больше вопросов и высказать опасения. (Разумеется, если вам необходимо немедленное содействие, не надо ждать.) Это актуально, даже если вы постоянно видитесь с научным руководителем в силу обстоятельств, поскольку обсуждения между делом не заменяют официальных встреч.
Проявите себя как достойный коллега. Появляйтесь на семинарах и принимайте в них активное участие. Если вы стесняетесь или что-то еще сдерживает вас, обратитесь за профессиональной помощью, поскольку иначе это помеха карьере.
Присоединитесь к сообществу. Налаживайте связи с другими научными сотрудниками и с теми, кто уже получил степень, другими аспирантами и администраторами. Не закрывайтесь, даже если (особенно если!) не успеваете к сроку. Создание широкой сети поддержки внутри и вне факультета не только помогает продвижению в карьере, но и обеспечивает защиту в случае, если научный руководитель создает проблемы. Трудно найти более уязвимых с профессиональной точки зрения людей, чем аспиранты, вынужденные тесно общаться с проблемным научным руководителем.
Вам понадобится хороший тайм-менеджмент (глава 4), чтобы быть уверенными, что вы справляетесь с обязательствами.
Доверяйте своим мыслям и чувствам, особенно в периоды кризисов. Если вы чувствуете, что вам не хватает поддержки, с вами дурно обращаются, используют в своих целях или дискриминируют — скорее всего так и есть. Просите о помощи, возможно, начиная с людей вне организации (например, коуча или психотерапевта, которые работают с представителями науки).
И помните: дело не в том, что вы слабы или эмоционально уязвимы. Не позволяйте никому обвинять вас в слабости. Любой, кто говорит так или заявляет, что вам надо быть хладнокровнее (раздел 7.1), — невежа или деспот.
Особенно для женщин (хотя не только для них): обращайте внимание на сексизм и критику по половому признаку. Сексизм продолжает процветать в образовательных кругах. Я редко встречала малопродуктивную женщину из научных кругов, которая не подвергалась бы серьезному — а иногда и разрушительному — сексизму, сексуальным домогательствам или сексуальной эксплуатации. Повторю, вы должны в первую очередь а) доверять своему восприятию и ощущениям по поводу ситуации и б) обращаться за помощью.