Читать интересную книгу Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

коэффициент следования рекомендациям.

Оценивайте программы рекомендаций на предмет определения стимулов, которые лучше всего мотивируют новых пользователей советовать ваш продукт другим, а также стоимость такой рекомендации.

В этой точке процесса верификации потребителей слишком рано волноваться об удержании потребителей (подробно обсуждается далее, на шаге 2), поскольку сейчас компания полностью сосредоточена на их приобретении. При разработке системы параметров убедитесь, что она может вместить параметры, которые понадобятся позже для мониторинга удержания и рекомендаций, включая группы пользователей, подробно описанные далее.

Используйте панель управления или систему для сбора и мониторинга данных

Будущее вашего стартапа зависит от данных о приобретении, активации и удержании. Это так важно, что многие интернет-компании демонстрируют данные о происходящем на сайте в режиме реального времени на гигантском мониторе в своем офисе, чтобы они всегда были в центре внимания. Существуют готовые системы панелей управления, а самодельные решения можно легко встроить с помощью таких простых инструментов, как Excel.

Не перестарайтесь с параметрами.

Небольшое число параметров говорит

об общем «здоровье» бизнеса.

Не перестарайтесь с параметрами. Обычно сравнительно небольшое число параметров говорит об общем «здоровье» бизнеса, поэтому не поддавайтесь искушению создать сложную обширную коллекцию данных, которые будут отвлекать руководство от основных задач. Эти задачи обычно крутятся вокруг вопросов «сколько и как быстро»: сколько потребителей активировались (или ушли), по какой стоимости и насколько быстро. У хороших генеральных директоров есть под рукой эти основные статистические данные, а также данные о тенденциях к улучшению и основных двигателях, и они могут к месту цитировать их. Не менее важно то, что эти данные можно представить и оценить на доске или в виде простой таблицы.

Параметры, которые вы используете для измерения и мониторинга вашего бизнеса, должны быть теми же самыми, на которые вы и ваш совет директоров смотрите на совещаниях. Если они спрашивают только об отчете о прибылях и убытках, балансе и потоке денежных средств и не смотрят на эти цифры, вы негодный генеральный директор. Ваша задача заключается в том, чтобы убедить совет директоров, что они должны беспокоиться о тех же цифрах, что и вы.

На рис. 9.17 показана панель управления для простого контентного сайта, задачи которой — увеличить число просмотров страниц, рекомендаций потребителей и количество подписчиков.

На следующем этапе вам нужно найти администратора базы данных, если вы не сделали этого раньше, чтобы управлять данными и их интерпретацией. Он также будет руководить планом компании по использованию этих данных в целях постоянного улучшения способов, которыми потребители обнаруживают продукт, вовлекаются в него и пользуются им, а также помогают продавать его своим друзьям и коллегам.

Приготовьтесь продавать. Составьте план развития продаж (физический канал)

Типичная ошибка стартапа — это наем менеджеров по продажам, пока никто еще не понял, как продавать. Сначала над вами висит туман неопределенности. Задача основателей — собрать достаточно информации, чтобы пролить свет на то, какой шаг сделать следующим, и затем собрать информацию в связную картину и выбрать путь. Мы называем это планом развития продаж.

Ваша цель — определить, кто ваши потребители и как они будут покупать ваш продукт. Вы создаете команду по продажам, только когда полностью понимаете процесс, трансформирующий потенциального покупателя, и знаете, что можете продать продукт по цене, поддерживающей вашу модель бизнеса. Имея на руках план, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах, а не на экспериментах, которые вы будете проводить, двигаясь через процесс верификации потребителей.

Имея на руках план, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах.

В плане развития продаж подробно описывается каждый этап, начиная с первого звонка потенциальному покупателю и заканчивая подписанием контракта. В нем также должно быть показано, как эти этапы меняются в зависимости от компании, покупателя или должности. Первоначальная гипотеза о плане развития продаж, разработанная в процессе выявления потребителей, должна обновляться на основе обратной связи от потребителей и пересматриваться прежде, чем начнутся коммерческие звонки. Не беспокойтесь, она будет меняться и дальше, исходя из практического опыта, полученного в работе с потребителями.

Сложность плана зависит от размера потребительского рынка, закупочного цикла и бюджета, а также цены продукта, отрасли и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для генерального директора небольшой компании будет проще, чем, скажем, такой же план для вице-президента компании, входящей в Fortune 500. А планы компаний Safeway, Intel или Toys «R» Us гораздо сложнее планов местных цветочных или зоомагазинов. Разработать хороший план непросто, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Совершенствуйте план, пока компания невелика, пока десятки торговых представителей не запутались, не имея плана действий.

Три других инструмента планирования продаж поддерживают план: карта организации компании, карта влияния и карта доступа потребителей.

Карты организации и влияния

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Вам также захочется более внимательно просмотреть записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, справки компаний Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.

Закупочный цикл нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно развить карту влияния для сложной продажи. Учитывая шести-семизначную стоимость программного обеспечения E.piphany, покупатели должны были ощущать существенные неудобства, распознавать их как неудобства и быть готовыми избавиться от них, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Необходимо было продать продукт по принципу «сверху вниз», т.е. продать его руководителю высшего звена, который, пользуясь своими полномочиями, получит согласие на его использование от персонала. В крупных компаниях можно также действовать «снизу вверх», с уровня персонала низшего звена, который будет стараться убедить своего начальника, что является более сложным процессом для дорогостоящих систем. Позже E.piphany изменила свое статус-кво в компаниях. Она требовала, чтобы несколько организаций реконфигурировали свои бизнес-процессы и изменили должностные инструкции. Это улучшало работу компании, но изменения порождают сопротивление, а сопротивление — саботажников, что всегда бывает неприятным сюрпризом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Заключение сделки с другими предприятиями, такими как системы управления производством или технической поддержки, иногда нуждаются в одобрении только одного из основных руководителей или сообщества пользователей. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но реальные пользователи оказывали значительное влияние на решение. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя. После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу два на два, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны (рис. 9.18).

Эта матрица показывает, что, даже если руководитель операционного подразделения готов стать потребителем-пионером и поддерживает покупку программного обеспечения E.piphany, все равно, чтобы заключить сделку, его надо продать четырем потребителям. Без поддержки операционного подразделения компании и «одобрения» ИT- или технического отдела мы не могли заключить сделку. Достаточно быстро стало очевидно, что если ИT-организация намеревается сорвать покупку продукта E.piphany, она своего добьется. Требовалась идея. Чтобы добиться успеха, E.piphany было жизненно необходимо «да» ИT-специалистов. Мы разобрались, как решить эту проблему, так как один из основателей и менеджер по продажам присутствовали при провале первоначальной стратегии продаж и потратили довольно много времени, решая, как сделать разворот.