В отличие от текущей деятельности проекты имеют разовый характер (ведь любая проблема решается только один раз, если вообще решается), и каждый проект неповторим. Он сопряжен с определенными изменениями, которые должны произойти к определенному сроку в определенном месте и обычно не происходят мгновенно. Проект потребует больше или меньше времени, в течение которого ситуация будет развиваться в нужном направлении – возможно, уходить в сторону или застревать на какой-то промежуточной стадии, в общем, нуждаться в корректировке, для чего и необходим менеджмент.
Первая задача менеджера проекта – уточнить цель и заданную траекторию, политику, ограничения по ресурсам. Затем необходимо проанализировать все внешние и внутренние факторы, которые могут способствовать или препятствовать реализации именно этой траектории. В упрощенном виде эта техника называется «анализ поля сил» (следуя терминологии психолога Леви Стросса) и состоит в оценке значимости и эластичности каждого из рассматриваемых факторов (аналогично оценке при выборе ключевого фактора). Пока траектория не определена в принципе, анализ поля сил невозможен, ибо тот же самый фактор может работать как за, так и против, в зависимости от выбранного пути решения проблемы. Например, сильный физический износ оборудования – это плюс, когда надо добиться его замены на новое, и минус, когда надо его отремонтировать. При решении вопроса с рентабельностью большая площадь складских помещений может помочь получению дополнительного дохода от аренды, но, если это политически невозможно и выбирается другая траектория, излишняя площадь и связанные с ней эксплуатационные расходы могут стать препятствием для дальнейшего развития бизнеса.
Важно помнить, что осуществление любого проекта связано с участием и влиянием различных людей, с их желанием или нежеланием внести свой вклад в реализацию той или иной траектории. Эти люди также должны стать объектами внимания менеджера и его деятельности по достижению поставленной цели, поскольку их субъективные желания и нежелания могут сыграть гораздо большую роль, чем многие объективные препятствия. С ними надо разобраться в процессе так называемого анализа стейкхолдеров. Одна из популярных рекомендаций гуру менеджмента заключается в том, что перед началом реализации любого проекта следует составить три списка значимых для этого проекта лиц (их должности, взгляды, характер, пристрастия и т. д.). В первый нужно включить тех, кто, по вашему мнению, обязательно поддержит проект, – не потому, что они ваши друзья, умные или хорошие люди, а исключительно потому, что они в этом проекте реально заинтересованы. Обычно стоит подумать, как усилить эту заинтересованность, если возникнет такая необходимость. Но увлекаться не надо: ваши сторонники (нет, это могут быть и ваши враги, но они сторонники проекта) все равно будут за. Точно так же люди из второго списка, те, кто против (не потому, что они дурные или вредные, а просто им этот проект объективно невыгоден), все равно будут против, разве что вы найдете способ сделать проект интересным для них. Если возможно, это стоит сделать до того, как они узнают о проекте и начнут действовать против. Но и здесь не стоит увлекаться, спорить с теми, кто в проекте не заинтересован, доказывая им, что на самом деле он не так уж плох. Излишнее давление только усиливает сопротивление. Третий список – это те, с кем не следует зевать и на ком не надо экономить усилия. В него включают лиц, которые по своему положению очень значимы для успеха проекта и сами непосредственно в этом проекте не заинтересованы. Поскольку им все равно, то они очень легко (случайно или благодаря целенаправленным действиям представителей первых двух списков) могут оказаться в лагере как ваших сторонников, так и противников – причем, заявив единожды свою позицию, уже не будут ее менять, боясь потерять лицо… Именно поэтому с этими нейтральными пока стейкхолдерами менеджер и должен работать в первую очередь – вербуя их в союзники или как минимум обеспечивая их невмешательство. Причем начинать действовать нужно до того, как о проекте узнают представители второго списка, а иногда даже до того, как будет принято решение о проекте.
Анализ поля сил и анализ ключевых фигур дают понимание, что еще, кроме непосредственно входящих в проект мероприятий, необходимо сделать, чтобы создать предпосылки для успеха. У профессионального менеджера все идет как по маслу не потому, что ему везет, а потому, что он умеет обо всем вовремя подумать и позаботиться. Так появляется список задач, которые нужно решить (и каждая из которых приведет к достижению если не конечной, то хотя бы промежуточной цели). Задачи, в свою очередь, могут декомпозироваться в задания конкретным исполнителям. Далее могут появиться сетевой график PERT, отражающий взаимосвязь задач или заданий, и календарный план.
На этапе реализации проекта от менеджера требуется не только обеспечение выполнения запланированных действий, но и постоянная оценка промежуточных результатов, контроль над развитием ситуации; при необходимости не только корректировка плана, но и постановка вопроса о необходимости пересмотра выбранной траектории достижения цели; иногда на основе новой информации – даже выбор другой цели. (Если не удалось, как планировалось, заказать столик в выбранном ресторане, идти в другой, возможно, не имеет смысла – лучше уж тогда приготовить ужин дома.) По ходу дела может даже выясниться, что и проблема, оказывается, не в том, в чем предполагалось. (Ремонт котла отопления привел к тому, что его решено было выбросить и заменить на другой.) А бывает и так, что, решая одну проблему, мы создаем другую или даже несколько…
Тогда надо начинать все сначала – с уточнения проблемной ситуации, формулировки проблемы, определения потенциальных целей, анализа альтернативных траекторий, принятия рационального (насколько это получится) решения, анализа условий его реализации, планирования действий, их выполнения. И по ходу дела все равно проводить постоянный анализ ситуации, которая в любом случае развивается по спирали – восходящей, если правильно сформулированные проблемы решаются рационально, или нисходящей, если плохо делается то, что необходимо, или хорошо делается то, чего делать вообще не требуется.
Часть 5
Стратегический менеджмент
Изменения и развитие: что происходит само по себе и на что влияет менеджер
Хотим мы того или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения остановить невозможно, но на них можно влиять, и это влияние со стороны менеджмента имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений – это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы все оставалось так же хорошо, как и раньше. Такой тип консерватизма характерен для некогда (и пока еще) успешных компаний, он даже имеет специальное название – success myopia («близорукость от успеха»). Но как раньше уже не будет. И даже как сегодня – тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять. Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, чего не надо. Не для этого ли и нужен менеджмент?