Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформулировать характеристики должности и личности будущего специалиста:
– основные требования – образование, уровень квалификации, опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;
– управленческие задачи – оценка, планирование, управление командой;
– место в структуре – кому подчиняется, и кто находится в подчинении.
Необходимо знать ответы на следующие вопросы.
– Для чего создается или существует эта должность?
– Каковы функции сотрудника?
– Что является результатом успешной деятельности?
– Каковы критерии оценки его результатов?
– С кем он будет взаимодействовать?
После составления подробного описания вакансии и формирования некого функционального образа будущего сотрудника определяется стратегия поиска кандидатов.
Поиск внутри компании необходим, это часть открытой кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубликована внутри компании еще до обращения в агентства. Внутренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на вакансию.
В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профессиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодействие с вузами, контакты со специализированными объединениями, клубами.
Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомендаций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работодателем, подробное структурированное собеседование с претендентом и, в случае необходимости, тестирование.
В процессе принятия решения о кандидате необходимо учитывать не только его профессиональную компетентность, образование и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды. От межличностных отношений в компании зависит очень многое. Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению, противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 % потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому предварительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе персонала позволяют существенно снизить опасность таких конфликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руководителей всех уровней и, по их представлениям, может работать в имеющийся команде.
Даже самая тщательная работа по подбору персонала может не принести ожидаемого положительного эффекта, если новый сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует традиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную воду и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстремальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник прошел испытательный срок. Особенно если предварительный отбор был тщательным и добросовестным.
Для эффективной работы команды хорошо организованный период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повышает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя. В процессе адаптации новичка участвуют:
– непосредственный руководитель;
– отдел по работе с персоналом;
– команда/группа/отдел;
– наставник на период испытательного срока;
– сам сотрудник.
У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки периода адаптации, и в его успешном преодолении.
Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум, финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения обратной связи и принимает решение о прохождении испытательного срока.
Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью и контактами в команде.
Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакомительную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом работнике (информационная доска, интранет, электронная почта), готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно встречается с ним во время испытательного срока для получения обратной связи, получает обратную связь от руководителя, информирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного срока.
Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи, вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю, наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам компании.
Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние (результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.
Оценка персонала – это комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных задач[52].
В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше численность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными целями оценки являются:
– отбор кандидатов на работу;
– выявление потребностей в обучении;
– планирование карьеры;
– формирование кадрового резерва;
– корректировка компенсационного пакета;
– улучшение системы управления;
– диагностика ситуации в компании.
Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помогает сформировать понимание целей и задач компании и осознать свою роль в их осуществлении.
Оценка персонала – сложный многоуровневый процесс. Она начинается с определения целей и задач, на основании которых происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и организуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий специалисты HR-подразделения анализируют данные и предоставляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.