К физическому пространству большой комнаты также прилагалось и виртуальное пространство, ставшее поистине эффективным дополнением. Учиямада составил список электронной рассылки, чтобы побуждать членов команды к быстрому и полноценному распространению среди сотрудников ключевых проблем и возможных решений сразу по мере их появления. Вместо того чтобы поднимать проблему снизу вверх по стандартной иерархической лестнице управления и контроля, инновационная система электронной рассылки побуждала всех и каждого, независимо от должности и функций отдела, предлагать свои
решения относительно любой проблемы, о которой они узнавали. Посыл очевиден: лучшие умы компании Toyota должны были целиком и полностью сконцентрироваться на каждой проблеме, связанной с процессом разработки новой продукции.
По мере развития проекта все больше и больше гениальных умов компании привле-кались для решения увлекательных и важных задач, касающихся инженерно-технических работ, проектирования, производства, дистрибуции и маркетинга. В конце концов феноме-нальные две трети всех ресурсов Toyota по прототипированию были брошены на создание Prius.
Учиямада также внедрил и другие организационные инновации, направленные на укрепление интеллектуальной сосредоточенности компании на проекте Prius. К примеру, когда руководство готовится поставить на поток производство нового автомобиля, Toyota обычно направляет инженеров-резидентов на место производства, чтобы в случае возникновения сложностей на ранних этапах работы инженеры всегда были доступны для немедленного решения любой проблемы. Что касается проекта Prius, инженеры-резиденты были, наоборот, отозваны с заводов-изготовителей, чтобы принять участие в процессе разработки. Это и было «предварительное вскрытие» – способ выявить возможные производственные неполадки еще до того, как автомобиль попадет на линию сборки в поточном производстве, – все преграды должны устраняться еще на стадии моделирования.
Другие великие создатели спроса также обращали внимание на необходимость новаторской реорганизации в качестве прелюдии к успешному выпуску продукции на рынок. Джефф Безос тоже не доверил проект Kindle постоянной рабочей группе в стенах Amazon; вместо этого он учредил «Лабораторию-126», чтобы к новому уникальному шедевру подошли сосредоточенно, со свежим и независимым мышлением, которого требовал этот гениальный продукт. Гельмут Маухер из компании Nestlй поступил так же, выделив специальное подразделение, чтобы всячески оберегать и лелеять проект Nespresso, пока тот будет про-бивать стену жестокой реальности непроверенного рынка кофемашин для варки эспрессо в 1980-х гг.
Еще одна инновация, способная повысить вероятность успеха, к которой прибегла компания Toyota, называлась «ускоренной эволюцией» – создавать изобилие вариаций («мута-ций»), чтобы потом подвергнуть их трезвой и расчетливой конкуренции («внешнему давлению»), а затем выбрать самые лучшие проектные решения («естественный отбор»). Toyota испытала около 80 различных типов гибридных двигателей еще на начальном этапе проекта. Путем исчерпывающего компьютеризированного испытания инженеры компании Toyota сузили выбор до 8, а затем до 4 вариантов (этот процесс занял у них не один месяц). А затем конкурс на лучший пирог был объявлен среди оставшихся 4 претендентов. В результате победил самый выносливый двигатель с великолепными эксплуатационными характеристиками.
Схожий процесс ускоренной эволюции применялся к стайлингу автомобиля. В компании Toyota существует 7 отдельных студий стилизации, у каждой из которых обычно есть своя компетенция и своя область ведения – кто-то занимается малолитражками, кто-то пика-пами, минивэнами и т. д. Но в случае с Prius, для которого ставки были слишком высоки, все
7 студий должны были предоставить свои дизайны, каждый из которых сурово и тщательно рассматривался комиссией из 50 человек различного возраста.
Все эти инновационные шаги для повышения вероятности успеха (вдобавок к ряду беспрецедентных технических открытий) были разработаны и внедрены в рекордные сроки. (Скорость – это еще один механизм, повышающий вероятность успеха.) Каждый дополнительный месяц на счету новой продукции до ее выхода на рынок создает новые возможности для смещения рынка, упреждающего нападения конкурентов, изменения технологий, а также для кардинального изменения вкусов потребителей.
Спустя два года упорных трудов Учиямада и его команда сообщили новому президенту компании Toyota Хироши Окуда сроки, в которые они планировали завершить проект Prius: конец 1998 – начало 1999 гг. Окуда позволил себе не согласиться – Prius должен был блистать на рынке уже к концу 1997 г.
Учиямада уже потом описывал весь охвативший его панический ужас в свойственной японцам сдержанной манере: «Я должен признать, что мы были против такого решения. Нашей команде казалось, что это слишком жесткие рамки». Но времени оплакивать положение не было – они вернулись в большую комнату и начали превращать нереальное в реальное. В конечном итоге Prius NHW10 появился на японском рынке в октябре 1997 г. – с 2-месячным опережением нереальных сроков Окуда.
На американский рынок Prius NHW11 вышла в 2000 г. – на 7 месяцев позже Honda Insight. Изначально уровень продаж не радовал. Казалось, Toyota станет еще одним подтвер-ждением «закона провала», как когда-то Honda.
Как бы там ни было, Toyota не собиралась сдаваться. Команда разработчиков продолжала изменять дизайн автомобиля, повышая его эффективность, стараясь выйти за пределы функциональности, чтобы добавить продукции эмоционального магнетизма. Они создали новый дизайн, который явно выделялся на общем фоне – теперь невооруженным глазом было видно, что это Prius, а не клон Corolla. Для водителей это означало усиление «зеле-ной» направленности и акцентирование их дальновидности. Новая модель была запущена в 2004 г., и продажи взлетели.
На сегодняшний день практически половина мировых продаж Prius, то есть более
2 миллионов автомобилей, приходится на США. А в 2009 г., через 16 лет после начала разработки, Prius впервые стал бестселлером японского автомобильного рынка. Сумев направить процесс выпуска продукции на рынок по новому пути, Toyota нашла спрос, который не сумела найти Honda.
История компании Toyota, помимо всего прочего, иллюстрирует истину, которую знают все создатели спроса: сила второго шанса. Равно как и Prius, многие товары-новинки не генерируют достаточный спрос при первом своем выходе на рынок. Но великие создатели спроса продолжают общаться с клиентами, изменяя свой продукт сообразно их отзывам. В результате чего их продукция зачастую развивает вторую космическую скорость лишь со второй или третьей попытки.
Многие великие продукты восстали из пепла провала – но это должен быть упорядо-ченный провал, ярким примером которого являются Toyota и другие мастера выпуска продукции на рынок.
*
Выпуск продукции на рынок – это игра разума. Успех и провал зависят от того, как организовано мышление человека, а также от степени, в которой они могут преодолеть инерцию мышления – и врожденные наклонности человеческой природы. Великие создатели спроса, как, например, Учиямада и его команда в компании Toyota, разработали целый ряд отличительных привычек разума, которые выделяют их из толпы экспертов в области выпуска продукции на рынок.
Мы выделили 7 таких привычек, которые, как показывает практика, оказывают самое сильное влияние на вероятность успешного запуска продукции. Предлагаю рассмотреть их по очереди.
1-я привычка – инстинктивное стремление провести исследование роковых ошибок в поисках принципиальной слабости (или двух-трех принципиальных слабостей), которые смогут пустить под откос деловую модель и убить на корню всю ценность выпуска про-
дукции на рынок. Такие недостатки включают непонимание со стороны Fresh & Easy отношения клиентов американских продовольственных магазинов к цене, или заоблачные цены на большинство из 80 различных гибридных двигателей, которые протестировала Toyota, или самые первые дизайны конвертов Netflix, которые не защищали DVD от повреждения или потери.
Команда Netflix добилась успеха на поприще запуска продукции отчасти потому, что ДНК их стиля мышления предусматривала такое стремление. Именно по этой причине они с такой маниакальной одержимостью искали наилучшее решение для проблемы с постав-ками даже после того, как опробовали и испытали тонну относительно неплохих вариантов.
Возможность найти роковую ошибку – один, два или даже несколько раз – это ключевой этап практически любого процесса выпуска продукции на рынок. Если вы нашли эту ошибку и можете ее исправить, исправляйте. Если вы нашли ее, но понимаете, что исправить ее вам не под силу, пришло время задать себе главный вопрос: «Стоит ли продолжать выпуск продукции?» И если честным будет отрицательный ответ, то лучше свернуть процесс.