Один из самых важных выводов, к которым привели нас годы изучения выдающихся компаний, состоит в том, что работой мечты может быть любая компания – независимо от размера, отрасли и месторасположения. Опрашивая сотрудников огромной немецкой корпорации и сотрудников маленького семейного бизнеса в Чили, мы видели, как раз за разом в беседах возникают одни и те же темы. Это происходит во многом потому, что модель работы мечты опирается на ключевые потребности и ценности: доверие к тем людям, на которых работаешь, гордость теми вещами, которые делаешь, и удовольствие от общения с теми людьми, которые трудятся бок о бок с тобой. Эти ценности и потребности, представленные в модели, универсальны, а потому в опыте сотрудников прослеживаются сходство и согласованность, не зависящие от географии.
Впрочем, следует отметить, что в некоторых аспектах к международным корпорациям и к компаниям, расположенным в одной конкретной стране, следует подходить с разной меркой. На текущий момент наш институт охватывает своими исследованиями более 40 стран и хорошо представлен в обеих Америках и в Западной Европе. Мы постепенно укрепляем свои позиции в Азии, Океании, Африке, на Среднем Востоке и в Восточной Европе. В том, что касается применения модели работы мечты, наш опыт работы с крупными и мелкими организациями по всему миру преподнес нам несколько очень ценных уроков. Наша модель дает универсальную систему координат, позволяющую глубоко разобраться в том, что представляет собой то или иное рабочее место, однако есть ряд вопросов, которые часто возникают тогда, когда речь заходит о ее применении в международных масштабах. В этой главе мы рассмотрим некоторые наиболее распространенные вопросы из этой области – наш «международный список частых вопросов» – и приведем ряд примеров того, как ключевые принципы модели применяются в разных частях земного шара.
Одинакова ли та польза, которую модель работы мечты может принести бизнесу в разных частях планеты?
В первой главе мы отмечали, что отличные компании-работодатели оказываются более продуктивными и прибыльными по сравнению с конкурентами. Мы привели несколько примеров тех выгод, которые приносит создание рабочей среды с высоким уровнем доверия. Мы представили также сведения о том, какой доход приносят акции выдающихся компаний-работодателей в США по сравнению с акциями компаний из списка S&P 500. Но как обстоит дело с компаниями, расположенными за пределами Соединенных Штатов? Какой доход приносят они? Начнем с того, что аналогичные исследования, проведенные в Бразилии, Великобритании и Дании с использованием местных рыночных индексов, также показали превосходство лучших компаний-работодателей над конкурентами. Но это лишь вершина айсберга.
Европейское отделение Great Place to Work Institute регулярно проводит анализ ряда ключевых бизнес-показателей компаний из списка 100 лучших работодателей Европы. Как и следовало ожидать, лучшие из них превосходят своих конкурентов. Палле Эллеман Кнудсен, директор-распорядитель европейского отделения, отмечает, что при сравнении компаний из списка 100 лучших с теми компаниями, которые приняли участие в исследовании 2009 года, но показали наихудшие результаты, было выявлено превосходство лучших компаний в целом ряде областей.
• Компании из списка 100 лучших показывали вдвое более высокие темпы роста по сравнению с компаниями из списка 100 худших.
• Количество невыходов на работу в худших компаниях оказалось на 70 % выше.
• Лучшие компании получали вдвое больше заявлений о приеме на работу.
• Лучшие компании разрабатывали больше новых продуктов.
• Добровольная текучесть кадров в лучших компаниях оказалась ниже.
• Доход лучших компаний вырос на 23 % при росте штата сотрудников лишь на 11 %.
Другие свидетельства в пользу универсальности тех выгод, которые наша модель дает бизнесу, обнаружились в ходе всемирного исследования, проведенного отделениями Института. Это исследование опиралось на сопоставление организаций из списков выдающихся компаний с отдельными клиентами, которым Институт оказывал консалтинговые услуги. Общая картина оказалась такой же, как в США: инвестиции в создание выдающейся рабочей обстановки приносили организациям существенные дивиденды. Например, отделение Института в Чили отслеживало прогресс одной розничной компании, которая была клиентом Института на протяжении длительного времени. В исследовании оценивалось позитивное влияние доверия, гордости и духа товарищества на ряд финансовых показателей. Среди тех аспектов, на которые обращали внимание исследователи, были кражи, совершаемые сотрудниками, повреждения продукции, текучесть кадров. Они определили, что исходно недостаток доверия в организации обходился ей в 19 миллионов долларов ежегодно. Работая над повышением уровня доверия, компания с течением времени сумела сберечь 58 миллионов долларов.
Еще один пример: в Германии Институт провел исследование, в котором сравнивались рабочая культура и экономические показатели организаций разного размера из различных отраслей. Репрезентативная группа, состоявшая из 37 000 сотрудников 314 компаний, была сопоставлена с группой лучших компаний-работодателей Германии. Это исследование выявило две закономерности. Во-первых, между лучшими компаниями и компаниями из репрезентативной выборки есть существенная разница по степени доверительности рабочей обстановки: первые находятся гораздо выше. А во-вторых, до 30 % разницы в экономической успешности двух групп компаний обусловлены особенностями рабочей культуры (попробуйте догадаться, какая группа оказалась более успешной).
Эти примеры показывают, что универсальной является не только сама модель, но и та потенциальная польза для бизнеса, которая сопутствует повышенному вниманию к рабочей культуре компании.
Как выстроить целостную культуру в многонациональной компании?
Будучи консультантами, мы часто слышим этот вопрос из уст руководителей крупных многонациональных географически распределенных фирм. Хотя простых ответов на него нет, наша практика показывает, что лучшие многонациональные компании тратят значительные силы и время в стремлении обеспечить единство ключевых элементов опыта своих сотрудников по всему земному шару, при этом предоставляя местному руководству свободу в том, что касается работы с потребностями людей, характерными для конкретного региона.
Единство ключевых элементов опыта
Начнем с первой части этого уравнения: что подразумевается под «обеспечением единства ключевых элементов опыта»? В отличных компаниях-работодателях руководители довольно ясно представляют себе, каким образом они намерены добиваться победы на рынке, и хорошо понимают, какого рода рабочая культура требуется для реализации выбранной стратегии. Они сформировали свой взгляд на то, каким должен быть опыт сотрудников, их впечатления от работы в компании, а также разработали такие правила, процедуры и глобальные программы, которые поддерживают эту систему взглядов.