Совсем другое дело, если технологию управленческого планирования мы не используем. В этом случае наш мозг забит разнородной информацией и судорожно проматывает «блуждающих змеек». Необходимость отложить запланированное дело бесит, ибо где потом найти концы? Поэтому руководитель или отвергает реальную необходимость изменения приоритетов, или сжигает в подобных случаях огромное количество нервных клеток с параллельным членовредительством подчиненных, дерзнувших прервать его работу и сообщить о реальной проблеме. Кроме того, плохо планирующий, неорганизованный и потому легко возбудимый руководитель гарантированно становится объектом манипуляций со стороны подчиненных. Их можно условно разделить на суетливых и злонамеренных. Суетливые из-за своей неорганизованности и плавно вытекающего из этой особенности неумения расставить приоритеты не могут разобраться в реальном приоритете возникшего события и просто паникуют, заводя и руководителя. Злонамеренные стремятся срочностью (часто ими же и режиссированной) прикрыть свои промахи или побудить руководителя изменить какие-то критерии принятия решений.
Использование технологии управленческого планирования, наоборот, позволяет уже в момент вброса вводной А– спокойно отложить выполняемую работу (ибо к ней всегда можно вернуться), оценить реальную значимость и приоритет ситуации, после чего решить, что делать дальше: менять ли приоритеты или продолжать выполнять ранее запланированное.
Да, приоритеты менять можно. Но если это приходится делать слишком часто, то, вероятно, стоит запланировать (как дело категории В) анализ методов сбора и систематизации информации, так как возможны два варианта: либо усилилась турбулентность внешней среды, либо в вашей системе управления есть «избыточные люфты». И лучше бы вам понимать, какое «одно из двух» имеет место быть.
А если ситуация вынуждает вас изменить приоритеты, обусловленные договоренностями с контрагентами – руководителями, коллегами или внешними партнерами? В этом случае очевидно уместно вначале по возможности уточнить или согласовать эти перемены и, как минимум, немедленно проинформировать контрагентов. Несмотря на очевидность этих рекомендаций, чаще бывает иное: контрагентов не предупреждают, а в ответ на их вопросы о том, где обещанное, приводят убедительные объяснения, основанные на событиях прошедшего периода. Иногда это вызвано нежеланием говорить контрагентам неприятные вещи и сталкиваться с их негативной реакцией, которое сопровождается чисто детской надеждой на то, что все как-нибудь обойдется – в общем, модель «легко сейчас – трудно потом» в чистом виде.
К такому же правилу – немедленному информированию о проблеме, меняющей ранее сформированные договоренности – приучайте и подчиненных. В своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» я предлагаю такое правило в качестве парадигмы «Уперся – сообщи».
Если проблемы возникают слишком часто, то причина либо в злонамеренной манипуляции, либо в профнепригодности, либо… в плохом планировании. Никаких других причин за 22 года консультирования мне обнаружить не удалось. Может быть, мне просто не везло, а у вас есть иные версии?
Управленческий аспект: приоритеты, которые мы задаем сроками выполнения работ
Зачастую мы задаем их – внимание! – неосознанно. Руководитель, делегируя сотруднику задание, называет желаемый срок исполнения. При этом он, скорее всего, не может даже предположить, насколько реален этот срок в контексте выполнения ранее порученных этому сотруднику работ и с учетом тех вводных, которые сотрудник получает от коллег и внешних контрагентов.
Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в предложенные сроки, вероятность переноса сроков выполнения других дел и те дополнительные ресурсы, использование которых позволило бы все выполнить в срок. При обсуждении результатов анализа поручения руководитель и подчиненный обсуждают весь круг этих взаимосвязанных вопросов и приходят к общему решению относительно того, что, когда и какой ценой в итоге будет сделано.
Для анализа ресурсов вообще и сроков в частности подчиненный будет, в том числе использовать декомпозицию. Так должно быть. В реальности же руководитель называет срок, подчиненный как бы подтверждает его, но часто вместо выполнения обещанного руководитель получает тот самый «результат по-русски». Или выполняется в срок последнее по очередности поручение, но срываются сроки выполнения ранее поставленных задач.
В таких случаях подчиненный не готов признать свою вину; он убежден в том, что ничего не обещал, а лишь подтвердил, что понял, что от него требуется, подразумевая, что он сделает то, что сможет. Конечно, руководитель может держать у себя «на столе» все нюансы и, прежде чем называть сроки, досконально изучить ход выполнения всех работ, которые ведет подчиненный. Или, если руководитель очень глубоко «в теме», задать сроки новой работы и оговорить ее приоритет относительно ранее порученных дел, но в последнем случае опять нужна точная обратная связь.
Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров. Правда, рекомендуемый мной подход требует отказа от «запоздалого делегирования»[15] с высоким риском получения описанного ранее эффекта «внезапно разбухшего слона», когда представление о реальном объеме работ меняется по экспоненте по мере приближения к сроку их окончания. Недаром управленческое планирование мы с вами в главе 1 обозначили как первую сторону треугольника execution.
А как быть, если возникает конфликт приоритетов между теми заданиями, которые кажутся важными самому руководителю, и заявками от других подразделений? Если заявку смежников отдел должен выполнять в рамках своего функционала, то руководитель не имеет право просто отменить взятые ранее обязательства и «ломать» корпоративные кросс-процессы (процессы, в которых участвует несколько подразделений компании). Ему нужно связаться с коллегой и согласовать возможные сдвиги сроков. Это одно из правил горизонтальной субординации, описывающей взаимоотношения между коллегами.
Если же не удается достичь согласия, то нужно обратиться к вышестоящему руководителю, который, в свою очередь, не имеет права уклониться от координации и отправить участников конфликта прочь с напутствием «Нечего ко мне бегать! Сами разбирайтесь!». Это одно из правил уже вертикальной субординации.
Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне (в их компетенции). Но если он не может решить необходимый ему вопрос сам, то просто обязан обратиться к руководителю. Однако, если руководитель видит, что найти и реализовать оптимальное решение было вполне возможно, но сотрудник просто не проявил должной конструктивности, старательности или подразумевающейся по должности сообразительности, то такой сотрудник должен быть наказан.
А что для вас действительно важно?
Теперь – неожиданный «срез» темы. Как вы думаете, чего в нашей жизни больше – дел категории А или дел категории В, плановых мероприятий или чрезвычайных ситуаций? Кем вы чувствуете себя – «фермером» или «героем»? Счастливы ли вы?
Если мы заняты важными для себя и для своих целей делами, то ощущаем и смысл, и полноту своей жизни. Если же в нашей жизни явно преобладает режим форс-мажора, а срочные дела важны лишь потому, что навязаны внешними событиями, то, возможно, эйфорические пики от ощущения собственной значимости и незаменимости сменяются тоской от понимания избыточной изнуряющей суеты, «бега за собственным хвостом».
Двигаетесь ли вы в сторону своих целей или чувствуете себя вратарем на пятачке перед воротами, которого жизнь расстреливает шайбами? Управляете ли вы своей жизнью или она управляется внешними событиями? Ведете ли вы здоровый образ жизни с целью по возможности не допустить болезни или предпочитаете сильнодействующие таблетки, купирующие приступы? Здоровье ведь в аптеке купить нельзя, только лекарства.
Какие дела попадают у вас в категорию В? Есть ли в перечне этих дел важные вопросы развития системы управления или только работа? Вы выбираете между приоритетом противопожарных мероприятий, или судорожно решаете, какой пожар из множества тушить первым? Есть ли в вашем перечне важных, пусть и не срочных дел ваши личные цели, близкие вам люди, а также все то, что вам бы хотелось иметь в жизни по-настоящему? А если их нет в этой категории приоритетов, то из чего будет состоять ваша жизнь? То, что вы не планируете, может и не произойти. С высокой вероятностью так и будет. Если вы не запланируете важные для себя дела как по работе, так и по жизни вообще, то на как раз на них и не хватит времени.