Читать интересную книгу Конец конкурентного преимущества - Рита Макграт

А на какие категории товаров или услуг растут расходы? После 2007 г., когда на рынке был предложен iPhone, расходы на услуги телефонной связи выросли на 11 %{28}.

Нельзя, разумеется, утверждать, что отрасли перестали быть значимыми. Дело здесь совсем в другом: использование отрасли как уровня анализа зачастую достаточно, поскольку не позволяет сказать, что на самом деле происходит на уровне, на котором должны приниматься решения. Поэтому нужен новый уровень анализа, уровень, отражающий связь между сегментами рынка, предложением и локальным географическим положением. Я называю такой уровень «ареной». Арены характеризуются узкими связями между потребителями и решениями, а не обычным описанием предложений, имеющих субституты, в той или иной мере способных заменить друг друга.

Если прибегнуть к аналогии из военного дела, битвы проходят на отдельных географических территориях, в которых для победы над противником используется особое вооружение. Чтобы стать победителем, стратегии бизнеса все больше нужно разрабатывать с такой же высокой степенью точности, как и военные операции. Различие стратегий определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.

Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.

Концепция арен также предполагает, что обычные идеи о том, что создает долгосрочное преимущество, изменятся. Характеристики продукта, новые технологии и «более совершенные виды мышеловки»[2] как источники преимущества оказываются менее долговечными, чем когда-то считалось. Вместо этого компании теперь учатся использовать более эфемерные вещи, такие как создание более прочных отношений с клиентами и умение накапливать бесценный опыт работы на нескольких аренах. Они учатся сфокусированно создавать возможности и формировать навыки и умения, нужные для любых арен, на которых им придется действовать. Кроме того, они могут более спокойно заниматься традиционными видами защиты своих интересов и созданием барьеров, препятствующих входу на их рынок другим участникам, так как теперь конкуренция будет во многом происходить на основе нематериальных и эмоциональных факторов.

Осмысление стратегии с точки зрения арен и в отраслевой перспективе в большинстве случаев происходит по-разному (см. табл. 1.1). При отраслевом анализе целью часто ставится определение своего положения относительно других участников из той же отрасли. При таком подходе наличие большой рыночной доли считается очень хорошим условием. Конкурентные угрозы в этом случае являются традиционными: действия, связанные с предложением на рынке продукта, ценообразование, продвижение продукта и т. п. Из-за этого здесь очень легко получить удар исподтишка. Например, в 1980-х гг. ни один крупный банк, действовавший в мировых финансовых центрах, не предвидел угрозы, появившейся в виде предложенного компанией Merrill Lynch счета управления наличностью, потому что это предложение поступило не от банка, однако после этого миллионы, лежавшие в банках на депозитах, оттуда исчезли еще до того, как кто-либо понял, что происходит с этими деньгами. Можно привести и более свежие примеры: действия Google в области телефонных операционных систем и онлайнового видео вызвали ужас у традиционно действующих телефонных компаний; такие ритейлеры, как Wal-Mart, начинают заниматься вопросами, относящимися к сфере здравоохранения, а в сфере платежей появляются участники из самых разных отраслей, в том числе операторы мобильной связи, интернет-провайдеры кредитных услуг, производители магнитных карт и, конечно, поставщики традиционных кредитных и дебетовых карт.

Таблица 1.1

Где конкурировать: сравнение отраслевого подхода с подходом на основе арен

Хотя представленная картина, конечно, является немного упрощенной, теперь традиционный стратегический анализ можно рассматривать как игру, похожую на шахматы, довольно сложную и со своими нюансами, но имеющую четко заданную цель: добиться достижения мощного конкурентного преимущества на крупном рынке, что, если снова вернуться к приведенной ранее аналогии, эквивалентно победе над оппонентом в шахматной игре, чей король оказывается заматованным. Стратегия на основе арены в этом отношении гораздо больше похожа на японскую игру го, где цель другая – захват как можно большей территории: победитель в го закладывает стратегическую основу для своего успеха умелым размещением фигур на доске, что в конечном счете приводит к захвату территории, достаточной для сокрушения противника.

Приведенные образы скорее отражают согласованные действия, предпринимаемые для достижения убедительной победы, чем организацию для этой цели заговора, и поэтому все более важными становятся фактические шаги тех, кто непосредственно действует на конкретной арене в условиях, характерных для нее.

Как конкурировать: в основе преходящее, а не устойчивое конкурентное преимущество

Вы можете рассматривать эволюцию конкретного конкурентного преимущества как процесс, состоящий из нескольких этапов, как это показано на рис. 1.1. Во время создания бизнеса компания структурируется так, чтобы она могла воспользоваться новой возможностью. На этапе запуска происходит выявление новых возможностей, выделение ресурсов и формирование команды, способной создать что-то новое. Именно в этот период осуществляются инновации.

Рис. 1.1. Как конкурировать: волна преходящего преимущества

Если возможности успешно реализуются, бизнес переходит к следующему этапу – периоду усиления полученного преимущества. Это наращивание начинается с нескольких сегментов, к которым затем присоединяются все новые и новые, в результате чего бизнес развивается все более активно. Внедряются системы и процессы, позволяющие увеличить масштабы бизнеса. Проводятся эксперименты по предложению новых продуктов сразу на всех рынках. Здесь часто решающим фактором является скорость: если вы слишком медленно наращиваете масштабы своего бизнеса, конкуренты могут быстро начать делать то же, что и вы, из-за чего вы перестанете от них отличаться – потеряете свою особенность. После успешного наращивания масштабов компания может в течение какого-то периода, иногда довольно длительного, успешно заниматься своим бизнесом и получать приемлемую прибыль. На этапе использования преходящего преимущества – его эксплуатации – компания добивается ярко выраженной дифференциации, т. е. отличается от конкурентов, что ценят ее потребители, и пользуется выгодами такого положения. Во время этого этапа происходит, как правило, увеличение рыночной доли и повышение рентабельности, появляется все больше и больше клиентов, цены и маржа прибыли остаются привлекательными, а конкуренты считают вашу организацию своим соперником, которого надо опередить. Цель здесь заключается в том, чтобы понять, как этот период можно продлить на больший срок, при этом отдавая себе отчет в том, что рано или поздно имеющиеся преимущества будут утрачены.