Читать интересную книгу Конец конкурентного преимущества - Рита Макграт

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Ониши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время{24}.

Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из-за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса{25}. В настоящее время Fuji активно занимается операциями, связанными с медицинскими услугами и электроникой, и около 45 % своих доходов получает от продуктов, обеспечивающих документооборот, и офисных принтеров{26}. Причем все эти перемены произошли в течение тех нескольких десятилетий, когда промышленность Японии находилась в умирающем состоянии, а страна, казалось, не сможет выйти из стагнации. В 2011 г. Fuji Film получила 25 млрд долл, дохода, в ней трудились более 78 000 человек, а в списке ведущих компаний мира Fortune’s Global 500 она занимала 377-е место. Kodak же за эти годы обанкротилась.

История компании Fuji позволяет высказать предположение, что простое хорошее управление, разработка качественных продуктов и создание хорошо узнаваемых брендов оказываются недостаточными для того, чтобы в условиях все более бурной глобальной конкуренции удерживать лидирующие позиции. Компания в ходе этого переходного процесса сделала огромную ставку: она рисковала потерять имевшиеся у нее преимущества и должна была действовать с учетом очень высокой неопределенности относительно будущего. Тем не менее подход, выбранный Fuji, в конечном счете сработал: инвестиции в новые преимущества и перевод ресурсов из тех направлений, которые стали ослабевать, в условиях перемен оказались более надежными, чем другие варианты. Конечно, не все шаги компании оказывались правильными, и порой переходные процессы были болезненными. Но Fuji сделала главное: она не стала зацикливаться на своем прошлом. Этот выбор стал бы для нее губительным.

Когда конкурентные преимущества больше не работают или недолговечны, предыдущий сценарий реализации стратегий нужно менять. Руководители бизнеса унаследовали от прошлого много идей, которые, возможно, были в полной мере обоснованными для какого-то одного периода, но нынешним темпам стратегических изменений они уже не соответствуют: они за ними просто не поспевают. Хотя руководители понимают, что быстрые перемены в наши дни являются нормой, стратегии, которые они используют для конкуренции, по-прежнему опираются на прошлые модели и практические приемы, бывшие эффективными десятилетия назад. Лидерам компаний нужен новый набор стратегических моделей и приемов, позволяющий им быть победителями в течение длительного времени, особенно когда вариант с устойчивым конкурентным преимуществом остался в прошлом.

Эта книга посвящена динамике преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. В ней объясняется новая стратегическая логика, показывающая, где следует конкурировать, как это надо делать и как добиться победы, когда конкурентное преимущество является временным, а также рассказывается, что мы можем узнать у компаний, научившихся «нестись по волнам», своевременно переключаясь с одного преходящего преимущества на другое.

Ваша стратегия основана на устаревших допущениях

Sony, RIM, Blockbuster, Circuit City. Список этих и им подобных компаний, в свое время очень известных, а сейчас либо вообще прекративших свое существование, либо переставших быть на первых ролях в бизнесе, очень длинный. Впрочем, их падение было предсказуемым. Оно стало следствием их политики, строившейся на основе концепции устойчивого конкурентного преимущества. Основная проблема, которая возникает в этом случае, объясняется тем, что глубоко укоренившиеся в компании структуры и системы, предназначенные для извлечения максимальной выгоды благодаря такому конкурентному преимуществу, становятся помехой, когда среда, в которой ведется бизнес, начинает требовать другого подхода – умения оперативно переходить с одной волны на другую, т. е. недолго пользоваться существующими возможностями. Чтобы успешно конкурировать в таких более динамично меняющихся и неопределенных условиях, необходимо действовать совсем по-другому.

Когда я только начинала работать в области стратегии, мы все руководствовались двумя основополагающими допущениями, которые для нас были такими же неоспоримыми, как проповеди Евангелия.

Первое формулировалось так: самым важным является отрасль. Нас учили, что отрасли состоят из относительно прочных и стабильных конкурирующих участников. Отсюда следовал очевидный вывод: выделите время и усилия, чтобы до конца разобраться с этими участниками, и тогда – вуаля – вы можете создать дорожную карту для ваших решений, которой, скорее всего, можно будет пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.