Проблема коммуникаций между участниками консорциумов весьма остро стоит и после победы в проекте на стадии его исполнения. Но при первоначальном формировании консорциума – это реальная проблема, которая всем портит жизнь.
При этом поскольку выбор партнеров в консорциум производится в условиях временнóго стресса, то не факт, что выбираются оптимальные компании, а уж тем более что все участники пула заявителей будут совместимы по управленческим моделям, подходам к проекту и иным критериям.
Но это все выяснится потом. Пока же важно отобрать созаявителей. Эффективен подход, при котором инициатор проекта относится к этому процессу так же, как и к взаимодействию с финансовыми институтами. Лидеру будущего пула стоит действительно озаботиться тем, чтобы выпустить информационный меморандум грядущего проекта, распространить его в профильной целевой аудитории рынка, сформировать в дальнейшем инвестиционное предложение и качественно провести переговоры.
Вроде бы ничего особенного, скажут читатели, но удивятся, когда узнают, что практически все пренебрегают этими простыми советами и правилами. Те же, кто так уже все-таки поступал, засвидетельствуют, что подобный подход не просто здорово ускоряет коммуникации между сторонами по объему участия, а значит, дает больше времени сосредоточиться на существе, но и помогает утрясти экономические параметры взаимоотношений.
Конечно, высший пилотаж – проведение качественного конкурсного или квазиконкурсного отбора потенциальных участников вашего консорциума. Наверняка вы считаете, что участие именно в вашем консорциуме – привилегия для остальных участников. В таком случае не грех их отобрать через такую процедуру – пусть доказывают свой интерес.
А затем еще и провести конкурентные переговоры между фаворитами. Как я уже отмечал, мало кто так делает. Обычно говорят, что, дескать, это излишняя процедура, мы и так все про всех знаем и понимаем. Но те, кто делал, подтвердят, что, несмотря на эти все доводы, после такого столкновения разных претендентов экономика их предложения улучшается для инициатора проекта на 10–20 %. А это дополнительный доход лидера и иных участников консорциума.
Работа с общественностью
Обычно о взаимодействии с общественными организациями и общественностью в широком смысле этого слова вспоминают, когда или проекту совсем плохо и хватаются за соломинку, или когда необходимо публично сослаться на кого-то третьего в процессе продвижения проекта.
Такой подход называется «инфраструктурной зубной пастой». По аналогии с производителями, которые научреждают карманных стоматологических ассоциаций, а они потом с экранов телевизоров поют хвалебные оды разным моделям зубной пасты. Наверное, это тоже может иметь какую-то пользу, но это не работа с общественностью. Это манипулирование. К сожалению, еще и весьма примитивное. Если уж стоит задача манипулирования мнением общественности и госорганов, то это хотя бы можно делать более искусно.
Не считаются также работой с общественностью ситуации, при которых она неожиданно «возбуждается» на тот или иной конкурирующий с вами проект. Хотя такие примеры возникают на рынке тоже постоянно. Причем не всегда такие пассажи приходят от экологической общественности. Просто это наиболее легкий вариант в нашей стране – экологические организации неприхотливы, не особо развиты, но имеют возможности общественной экспертизы, и их голос можно относительно просто разместить потом в газетах.
Качественная же работа с общественными организациями состоит в том, что с профильными экспертными, общественными, региональными, федеральными и иными организациями необходимо выстроить канал постоянных коммуникаций, который при правильном им управлении можно задействовать во благо проекта. В ряде крупных инфраструктурных проектов были созданы общественные советы. Общественные организации осуществляли разнообразные экспертизы проектов и последствий их реализации.
Как это ни удивительно, но в реальности различного рода ассоциации могут быть весьма эффективно интегрированы в процедуры принятия решений о развилках, возникающих в процессе реализации проекта. Например, в рамках реализации одного инвестиционного проекта по созданию морского порта была принята довольно сложная инвестиционная модель, которая требовала весьма активных и синхронных действий как со стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. Только проблема заключалась в том, что организаций было 18. Согласовать быстро какое-то, пусть даже формальное решение становилось практически невозможно. И это еще на предынвестиционной стадии. Самими частниками было предложено создать ассоциацию инвесторов данного порта, которая действовала бы в качестве своеобразного единого окна интересантов порта перед государством.
Инструментов эффективного взаимодействия с общественностью, различными объединениями и ассоциациями, как с действующими институтами, так и с создаваемыми вокруг проекта, существует достаточное количество. Но это в том случае, если относиться к ним не как к неизбежному злу, а как к возможному инструменту поддержки проекта.
Более того, зачастую ассоциации могли бы оказаться полезными, но не знают вашего проекта и не особо понимают, как они могут наладить взаимодействие. А главное – зачем?
В одном крупном проекте ассоциация была привлечена для лоббирования изменения некоторых параметров проекта. Это общественное объединение вовсе не участвовало в проекте и не выступало предметом коммерческого лоббистского контракта. Просто им срочно нужен был успех в инфраструктурной сфере и демонстрация своим членам нового рынка. На протяжении практически полугода на всех площадках они твердили, что «Карфаген должен быть разрушен», а конкурсная документация – изменена. И в итоге их услышали: документацию с параметрами конкурса изменили.
Несколько сетов переговоров с крупной общественной организацией привели к тому, что появился искренний и безвозмездный союзник, в итоге «проломивший» изменение конкурсной документации, которое не могли сделать профильные участники рынка, поскольку небезосновательно считалось, что они не столь уж непредвзяты.
Реальная цена «продажи»
«Продавая» проект, стоит подходить к этому процессу выспавшимся и бодрым, так как работа предстоит многомесячная и нервная. Не так-то просто «продать» проект. Причем пристроить не как бедного родственника – «люди добрые, отдам щенка в хорошие руки», – а продать эффективно. Не дорого, не дешево, а по справедливой «стоимости».
Возникает вопрос: что есть справедливая «стоимость» проекта? В тот момент, когда он находится еще в стадии идеи или первоначального структурирования, совершенно непонятно, в каком виде он может быть внесен на рынок.
Непонятно, какие будут параметры финансовой поддержки со стороны государства и нужна ли она вообще. Какая инвестиционная схема будет использована, а какая юридическая? Каковы будут конкурсные процедуры? А требования к консорциуму? Когда его лучше вынести на рынок, чтобы оптимально попасть в «окно капитала»? Собственно, на каких условиях капитал придет в данный проект? Какие типы организаций могут быть потенциальными исполнителями – строители, операторы, эксплуатанты, поставщики, страховщики, проектировщики? Каков будет срок проекта? Структура? Финансовая модель? Бесчисленное количество вопросов.
На каждом этапе подготовки проекта предстоят бесконечные консультации с федералами, регионалами, частниками, финансистами, экспертами, иными участниками рынка. Но тут кроется опасность: каждый из них попытается переформатировать проект в голове его инициатора в какую-то форму, которая оптимальна именно для него. Но далеко не факт, что она оптимальна для проекта в целом. Значительное неудобство в том, что говорить надо со всеми. С большинством – одновременно.
Существует, правда, риск под влиянием определенных групп рыночных игроков сформировать неверно сбалансированную модель представлений самого инициатора о том, каким все-таки должен быть проект. Поэтому стоит быть предельно внимательными и аккуратными при общении с рынком, формируя сбалансированный «портфель коммуникаций».
Ведь никто не удивится, если в курятнике резко закончились куры после того, как туда пустили лису? Тогда не стоит поражаться росту объемов и стоимости строительства, если ваш основной советчик на стадии формирования идеологии проекта – проектировщик, являющийся дочкой строительной компании. Или резкому увеличению стоимости кредита и ужесточению условий, если проект строился только на основании переговоров с банком. Такая же ситуация с ценой поставки оборудования, если поставщик, проявляя активность, получил возможность лоббировать свое оборудование.