Читать интересную книгу Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува - Майкл Кусумано

Одним из первых топ-менеджеров, нанятых Джобсом по возвращении в Apple, стал Тим Кук, имевший опыт работы в IBM и Compaq. Его задачей было навести порядок на производстве, а также в сфере поставок и распространения. По словам Джобса, «мы с ним на многое смотрели одинаково. Тим понимал стратегию так же, как и я. Мы прекрасно работали в тандеме, решая самые крупные задачи. Я со спокойной совестью мог просто забыть про часть вопросов: вспоминал про них, только когда Тим начинал меня дергать». В 2000 г. Кук взял на себя продажи и клиентскую поддержку, в 2004-м – отдел комплектующих для Macintosh. В 2005 г. Джобс назначил его главным операционным директором, и в ведении Кука оказалось больше сфер деятельности, чем у любого другого топ-менеджера компании. В 2011 г. он заступил в должность СЕО, сменив на посту Джобса, который вел безнадежную битву с раком поджелудочной железы.

Крайне важное место в обновленной команде Apple занимал и Джон Рубинштейн – он возглавил отдел производства после того, как несколько лет заведовал инженерной секцией в NeXT. Еще раньше Рубинштейн работал в Hewlett-Packard и сумел организовать слаженный и четкий, но при этом достаточно гибкий производственный процесс как в NeXT, так и в Apple. (Он уволился в 2006 г. и занял должность СЕО в компании Palm, а затем вошел в совет директоров Amazon и Qualcomm.) Ученый-кибернетик Эви Теванян, тоже работавший с Джобсом в компании NeXT, подарил Apple свои глубочайшие познания в области архитектуры и разработки софта. Кроме того, в 2000 г. Джобс нанял гарвардского выпускника Рона Джонсона, чтобы поручить ему новый розничный бизнес Apple. Принимая его на работу, Джобс объявил: «Вы будете учить меня розничной торговле, а я вас – бытовой электронике. Идемте по магазинам!» И на следующий день после выставки Macworld 2000 они четыре часа подряд ходили по торговому центру в Стэнфорде.

Вторым ключевым партнером Джобса, наряду с Куком, был Джони Айв, глава отдела промышленного дизайна. Он пришел в Apple в 1992 г. и много лет работал под началом Джона Рубинштейна, отношения с которым у него складывались сложно: цели дизайнеров редко шли параллельным курсом с реалиями производства. Однако Айв и Джобс считали себя родственными душами. Джобс даже говорил: «Если бы у меня в Apple имелся духовный брат, то это был бы Джони. Обычно мы с ним на пару придумываем продукт, а потом уже зовем остальных и спрашиваем: ну как?» В 2005 г. Джобс повысил Айва в должности: назначил старшим вице-президентом секции промышленного дизайна, так что он подчинялся непосредственно Джобсу и был в одном ранге с Рубинштейном. По словам Джобса, «с тех пор у Джони было больше практической власти, чем у кого бы то ни было в компании, кроме меня. Никто не мог командовать им, говорить, что ему делать. Я специально так устроил».

Эта способность – привлекать и удерживать талантливых управленцев – во многом определялась материальными и нематериальными благами, которые Джобс обеспечивал членам своей команды. Правда, он был известен резкостью в отношении к подчиненным. Однако Джобс мог излучать обаяние – особенно когда находился среди коллег, отвечавших его высоким запросам. Рон Джонсон вспоминает: «Стив прекрасно умел распределять полномочия – но только с теми, кому доверял». Кроме того, Джобс предлагал ключевым сотрудникам прекрасную возможность заработать. Рубинштейн получил акции компании на сумму в миллион долларов за одно только согласие перейти в Apple. Джонсон получил 600 тыс. акций, которые в сумме стоили примерно в 100 раз больше, чем он зарабатывал за год в своей предыдущей компании, Target. Большинство топ-менеджеров, попавших в поле зрения Джобса, с легкостью соглашались перейти в Apple и оставались там надолго, особенно в «золотые годы», когда за выпуском iPod последовали iPhone и iPad, а Apple стала самой дорогой компанией в мире.

Объединяй интеллектуальную мощь с организационным талантом

Гейтс, Гроув и Джобс не только переманивали топ-менеджеров высочайшего класса, но и старались подбирать лучшие кадры на вакансии любого уровня. Более 20 лет назад Билл Гейтс признавался, что ищет сотрудников с высоким IQ. Он был уверен: если взять на работу умного человека, в Microsoft его научат всему, что нужно знать о ПО. Набери в штат умных людей, и получишь новые идеи. Стив Джобс любил шутить: отличники нанимают отличников, а хорошисты – троечников, и получается наплыв посредственности. Значит, нужно было нанимать только отличников – хотя по мере того, как Apple и Microsoft разрастались, эта задача становилась все сложнее.

Энди Гроув искал таланты не менее рьяно, чем Гейтс и Джобс. Однако в отличие от них Гроув неустанно «шерстил» ряды собственной компании, чтобы отметить выдающихся работников и назначить их на такие должности, где они принесут максимальную пользу Intel. Он часто пренебрегал формальной иерархией власти, когда искал наиболее сведущих сотрудников для консультаций по актуальным вопросам. Как говорил он сам, «надо давать мяч по очереди всем игрокам». Гроув принимал в расчет знания, а не статус.

Это стремление уравновесить силы и шансы во многом объяснялось «закрытой» культурой Intel. Большинство администраторов пришли из самой же компании, образование у них тоже было одинаковое: механика и точные науки. В команде Гроува лишь два-три топ-менеджера имели формальное деловое образование или значительный опыт работы в других организациях. Учитывая стремительные перемены в отрасли, затронувшие Intel в 1980–1990-х гг., Гроув испытывал потребность в новой информации и новых идеях – а иногда и в новых лидерах, в притоке «свежей крови».

Так, в 1986 г. он назначил 27-летнего инженера по имени Пат Гельсингер заведовать ключевой сферой производства: линейкой процессоров 486. Пять лет спустя Гельсингер стал самым молодым вице-президентом сектора за всю историю Intel. В 2012 г. он занял пост СЕО компании VM-ware. Когда ПО начало играть большую роль в работе Intel, Гроув обратил внимание на Рене Джеймс, которой тогда не было и тридцати, и назначил ее своим техническим ассистентом. В дальнейшем она возглавила секцию ПО и сервисов, а в 2013 г. стала президентом Intel. Эти кадровые решения показывают, насколько ясно Гроув осознавал: при всем таланте организатора ему не хватало «силы знаний», и за ней нужно было обращаться к другим. В 1996 г. он описал свою дилемму в книге «Выживают только параноики»:

С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барьеры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять. Продавец, который знает свою территорию; компьютерный архитектор или инженер, который изучает все технические новинки, – вот у кого вся интеллектуальная сила. Те же, кто распределяет ресурсы, формирует бюджет, назначает сотрудников на должности или отстраняет от работы, – у тех в руках организационная сила. При стратегических переменах одинаково важны оба вида власти. Их нужно объединить, взять от них лучшее и направить на максимальный стратегический результат. В идеале знание и власть должны уважать друг друга за то, что они дают компании, и не робеть перед интеллектуальным или должностным превосходством.