Госплана, работая в регионах, выявляют на местах лучшие решения и талантливых рационализаторов. Кроме того, новаторы, изобретатели, рабочие сами пишут в Москву.
Найденные лучшие решения снижения издержек, увеличения производительности, улучшения качества передаются в Совет научно-технической экспертизы при Госплане, где разрабатываются программы по освоению и внедрению изобретений в масштабах всей экономики, разрабатываются инструкции, методические указания и издается общедоступная литература по внедрению самых прогрессивных способов производства. Каждое найденное эффективное технологическое, организационное решение становится общедоступным и начинает фронтально внедряться на предприятиях.
Организованная в рамках модели опережающего развития производственная конкуренция предприятий, трудовых коллективов и сотрудников, рождающая лучшие технологические, организационные и иные практики снижения затрат и повышения качества, а также организованный государством централизованный сбор по вертикали и массовое распространение лучших практик по горизонтали экономики на практике организуют в экономической системе канал обратной связи.
Описанные в данной главе работающие на практике механизмы и полученные результаты опровергают теоретическую гипотезу австрийских экономистов Людвига фон Мизеса и Фридриха Августа фон Хайека, указывающих на гипотетический недостаток плановой экономики – отсутствие канала обратной связи, не позволяющее, по их мнению, повышать эффективность экономики.
Выводы. Постоянное повышение эффективности становится следующим ключевым элементом модели опережающего развития экономики, которая усваивает следующие принципы.
1. Хозяйственная рациональность единой экономической системы обеспечивается постоянным увеличением производительности труда, постоянным снижением затрат при одновременном росте качества для каждого вида продукции по всем предприятиям единой экономической системы.
2. Постоянство целей увеличения производительности труда и снижения затрат обеспечивает непрерывное развитие, совершенствование технологий и методов организации производств.
3. Сплошное внедрение механизмов материального стимулирования, прямой связи материального благополучия и социального успеха руководства предприятий, трудовых коллективов, конкретных работников в зависимости от достижения цели (вклада в достижение цели) увеличения производительности труда и снижения затрат при одновременном росте качества выпускаемой продукции.
4. Конкуренция отдельных предприятий, трудовых коллективов и работников за лучшее достижение целей увеличения производительности, снижения затрат, рост качества является важным источником формирования лучших практик и развития экономики.
5. Централизованный сбор по вертикали – в конкретных предприятиях и массовое распространение по горизонтали всей экономики лучших технологических, организационных и иных практик (решений) увеличения производительности труда и снижения затрат, рождающихся в результате конкуренции отдельных предприятий, трудовых коллективов и работников. Это на практике создаёт постоянно работающий канал обратной связи в экономике.
6.6. Эффективность: мировая экономическая теория и современная практика
Теория бережливого производства. Производственная система Тойоты
В 1950-е годы в Японии рождается Производственная система Тойоты (Toyota Production System, TPS), основанная на идее управления предприятием на базе постоянного стремления к совершенству в снижении всех видов издержек и создании наилучшей ценности для потребителей.
Суть феномена производственной системы компании Тойота – в переходе от производства относительно низкокачественной продукции к выпуску превосходных автомобилей, которые превзошли свои зарубежные аналоги (прежде всего американские) одновременно и по качеству, и по себестоимости (и соответственно по итоговой цене для покупателя).
В основе теории бережливого производства лежит теоретическое осмысление феномена крайне успешного практического развития производственной системы компании Тойота. Родоначальником производственной системы Тойоты и теории бережливого производства является Тайити Оно.
Большой вклад в развитие теории бережливого производства вносят Э. Деминг, С. Синго, К. Исикава, Д. Крафчик, Д. Лайкер и др.
Можно выделить три ключевых фактора успеха японской теории бережливого производства, реализованной в корпорации Тойота.
Тайити Оно (29.02.1912 г., Дайрен, Китай – 28.05.1990 г., Айти, Япония) – выдающийся японский инженер и управленец. Выпускник Нагойского политехнического института в 1932 г. начинает работу в компании Тойота рядовым сотрудником. Пройдя все ступени карьерной лестницы и создав целый ряд важнейших элементов уникальной производственной системы TPS (Toyota Production System), в 1978 г. занимает пост председателя совета директоров компании{335}
Постоянное стремление к совершенству
Каждый сотрудник максимально вовлечен в жизнь компании, постоянно думая о том, как на своем рабочем месте сделать производственный процесс более совершенным и эффективным. «Председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда отмечает: "Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона рационализаторских предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение… Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие… постоянное стремление к совершенству ради совершенствования – самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама"»{336}.
В центре – человек
Человек является «главной ценностью и высшим достоянием организации», об этом говорит Имаи Масааки, автор книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Лучший способ развития компании в целом – раскрытие творческого потенциала каждого ее сотрудника.
Тойота реализует:
– ротацию сотрудников для поиска наиболее подходящего места для каждого специалиста и раскрытия его индивидуальных способностей;
– масштабную систему профессионального обучения;
– многоступенчатую систему вознаграждений, включающую материальные и нематериальные стимулы.
Создание ценности выше цели получения прибыли
Сотни тысяч сотрудников корпорации Тойота по всему миру работают на общую цель, и эта цель не сводится к получению прибыли. Отправная основа для Тойота – создание ценности для потребителя, общества и экономики, а рост прибыли компании – следствие лучшего создания этой ценности. При этом именно такой – казалось бы, парадоксальный подход и дает на практике наибольшую прибыль. Каждый сотрудник вовлечен в этот поход и осознает себя прежде всего творцом – создателем ценности. Его мотивация и труд интегрированы в создание ценности, которая дает максимальную величину прибыли и определяет вознаграждение сотрудников компании. Общее благо и личный интерес гармонично согласованы.
Повышение производительности труда в зарубежных странах
Массовое внедрение японскими производителями принципов бережливого производства приводит к бурному росту и становится одним из столпов «японского экономического чуда». Технологии бережливого производства активно внедряются ведущими компаниями мира. В Японии таких компаний около 80–90 %, в Соединенных Штатах Америки – более 65 %, в Евросоюзе – более 50 %. Среди иностранных компаний можно отметить Porsche, Alcoa, Volvo, Boeing, General Motors, United Technologies, Ford, Art Iron, Delphi, Xerox, Covidien, Lenovo, Honda и многие другие.
В Германии в течение десятилетий действует одна из старейших организаций мира, системно занимающаяся вопросами повышения производительности, – Национальный центр повышения производительности труда Германии RKW, являющийся некоммерческой организацией, финансируемой Федеральным министерством экономики и энергетики Германии. RKW включает в свою структуру консультационные советы по управлению персоналом, инновационному развитию, поддержке малого и среднего бизнеса, запуска стартапов. Организация имеет разветвленную региональную сеть, оказывая услуги по консалтингу, обучению эффективным методикам повышения производительности труда, обеспечивает диалог бизнеса с органами власти и научными центрами, содействует реализации совместных проектов бизнеса, научных учреждений, органов власти в области повышения производительности труда.
Среди российских компаний технологии бережливого производства распространены в меньшей степени – не более 5–10 %. В