Нил Рэкхем и Джон Карлайл{130} также провели исследование, целью которого было изучение «эффективных» и «средних» переговорщиков. К этому их подтолкнуло отсутствие исследовательских данных о том, что происходит, когда люди договариваются между собой. Недостаток такой информации можно объяснить, прежде всего, отсутствием соответствующих возможностей (мои собственные исследования, проводившиеся в процессе работы с компанией Shell-Haven, были для того времени скорее исключением). Кроме того, существовала и вторая, более важная причина – полное отсутствие методологии проведения подобных исследований. Рэкхем решил последнюю проблему, воспользовавшись для объективной и количественной регистрации поведения высококвалифицированных переговорщиков поведенческим анализом{131} и результатами непосредственного наблюдения за реальными переговорами.
План был прост: «…найти нескольких успешных переговорщиков и наблюдать за ними во время реальных переговоров, чтобы выяснить, как они это делают» (Рэкхем и Карлайл, 1978, с. 161). Как и в первой части рецепта тушеного кролика – «Сначала поймайте кролика», – задача заключается в том, чтобы для начала найти успешных переговорщиков, а после этого наблюдать за тем, как они выполняют свою работу. Рэкхем и Карлайл отобрали переговорщиков в соответствии с тремя критериями:
• высокая оценка эффективности работы по проведению переговоров, данная обеими сторонами;
• солидный послужной список успешно проведенных переговоров;
• низкий процент неудач при проведении переговоров.
Они определили и группу для сопоставления, включавшую в себя переговорщиков, которые или не соответствовали критериям успешности, или о них ничего не было известно. Если бы во вторую группу попали неустановленные успешные переговорщики, то различий между группами наблюдалось бы меньше, что только добавило бы убедительности сделанным исследователями выводам о значении наблюдаемых различий в поведении.
Эта методика исследования отличалась от методики Честера Карасса{132}, который набирал опытных переговорщиков и оценивал их работу при моделировании ситуации, связанной со страховыми выплатами. Карасс оценил их навыки ведения переговоров и на основании этого разделил их на переговорщиков с высокой и низкой квалификацией.
Рэкхем и Карлайл хотели избежать того, что они назвали «типичной ловушкой лабораторных исследований, – когда наблюдаются только краткосрочные последствия поведения переговорщика, а, следовательно, предпочтение отдается тем, кто использует хитрые приемы или обман».
Начиная с 1978 г. методика Рэкхема и Карлайла не раз использовалась в многочисленных исследованиях переговорного процесса, и полученные при их проведении данные подтвердили сделанный ими общий вывод{133}: в плане использования указанных форм поведения высококвалифицированные переговорщики заметно отличаются от средних.
Как правило, переговорщики используют в своей работе все формы поведения, однако настоящие мастера чаще прибегают к определенным типам поведения, и именно это делает их работу эффективной (см. табл. 3.5).
На основании 15 выявленных различий в поведении, по всей видимости, определяющих различия в результатах работы переговорщиков, была разработана обучающая программа, которая позволяет участникам переговоров выявлять эти различия, практиковаться в их использовании, а затем применять в ходе переговорного процесса.
Несмотря на то, что в процессе исследования были сделаны кое-какие неожиданные открытия, Рэкхем и Карлайл в целом подтвердили то, что другие исследователи предположили на основе неструктурированного наблюдения и допущений. Уникальный вклад Рэкхема и Карлайла в изучение проблемы заключался в том, что они впервые привели количественные доказательства существования таких различий и показали их статистическую значимость. На основании полученных ими данных можно выдвинуть гипотезу о том, что обучение обычных переговорщиков воспроизведению определенных проверенных навыков позволит им добиться успехов. В частности, это означает, что необходимо учить переговорщиков избегать вызывающего раздражение поведения, «разбавления» собственных аргументов, немедленного внесения контрпредложений, нападок и обвинений и одновременно совершенствовать их навыки в поиске информации, проверке понимания с помощью подведения итогов и в констатации своих чувств.
Язык переговоров
В процессе переговоров «язык – это все». Что говорят люди, как они это делают, кому говорят, что не говорят и как реагируют на то, что говорят другие, – все это влияет на ход переговоров. В 1991 г. Джоан Малхолланд из университета Квинсленда опубликовала работу, которая заметно углубила наше понимание такого явления, как язык переговоров{134}. И практикующие переговорщики, и те, кто занимается изучением переговорного процесса, обязательно должны прочитать ее. Это одна из немногих удачных работ по вопросам переговорного поведения, которой, по моему мнению, суждено стать классикой жанра.
В процессе взаимодействия, возникающего во время переговоров, можно выделить два основных действия. Один человек говорит, другой – слушает. Язык – это посредник, с помощью которого они общаются. Говорящий выполняет одно из нескольких действий, а слушатель реагирует на него тем или иным образом{135}. Ниже представлено описание этих действий, в которое я внес ряд моих собственных незначительных дополнений.
Речевые действия:
• изложение своего взгляда на обсуждаемый вопрос;
• внесение тем для обсуждения, изложение мнений, формулирование своих потребностей и целей и т. д.;
• внесение поправок, корректировка, изменение, уточнение и исключение тех элементов, которые неприемлемы для слушателя;
• определение очередности представленных вопросов, их ранжирование и отбор тех, которые могут быть объединены с целью формирования приемлемого целого;
• формулирование окончательного предложения;
• формулирование заключительного коммуникативного акта, будь то план, контракт, устное соглашение или что-то другое.
Слуховые действия:
• фиксирование тех основных действий, которые совершают другие люди, когда они, например, вносят предложение, делают сообщение, отвергают предложение или спорят;
• выявление критерия, который будет использоваться участниками переговоров для определения главных и второстепенных действий;