Большинство переговорщиков, осознав свое поведение, начинают видеть положительные и отрицательные стороны спора и обсуждения. Избавиться от старых привычек непросто, но вы успешно справитесь с этой задачей, если будете постоянно избегать деструктивного спора (см. табл. 3.3) и отрабатывать навыки конструктивного обсуждения.
Переговорщики сообщают большую часть информации в устной форме. Иногда это происходит намеренно, иногда – непредумышленно. Ройот{118} (вслед за Готтшальком{119}) предлагает разделить обмениваемую информацию на четыре категории:
• информация, которую переговорщик хочет сообщить;
• информация, которую он ожидает получить;
• информация, которую он не хочет раскрывать;
• информация, которую он получает неожиданно для себя.
Это разделение на категории призвано напомнить о том, что, хотя ваши утверждения и должны произноситься с нейтральными интонациями, передаваемая в них информация никогда не бывает таковой. То, что мы говорим собеседнику, помогает ему понять наши желания, намерения и убеждения. Случайные оговорки могут изменить восприятие переговорщиком имеющихся у него возможностей самым радикальным образом. Когда один из моих коллег попробовал завершить переговоры между руководством компании и представителями профсоюза словами: «И это, господа, окончательное предложение компании… [пауза] …на данный момент!» – он уничтожил большую часть проделанной им работы, убедив всех в том, что компания готова к заключению сделки. Это стоило его компании еще одного процента сверх установленного для него бюджета, а ему самому пришлось выслушать от коллег массу нелестных замечаний в свой адрес.
Утверждения, произнесенные в начале переговоров, как правило, позволяют дать наиболее точную оценку того, к чему стремится переговорщик. Если вы сразу же начнете их опровергать, это мало чем вам поможет. Все утверждения несут в себе полезную для вас информацию. Внимательно слушая собеседника и убеждаясь в том, что правильно понимаете, чего он хочет – и почему, – вы получаете возможность многое прояснить, а также подтвердить или скорректировать свои предположения. Вы все время должны быть настороже, чтобы заметить какие-либо «сюрпризы» в тех вопросах, которые противоположная сторона включает в повестку дня или исключает из нее, и оценить степень ее решимости добиться своего или отсутствие такой решимости для того, чтобы понять ее стартовую позицию.
Информация может поразительным образом изменить ваше восприятие. Например:
• вы ожидаете значительного изменения цены, однако ваш партнер ограничивает диапазон этого изменения, сообщая о небольшом размере прибыли, получаемой им от этого ассортимента товаров;
• вы ожидаете, что цена за землю, предназначенную для перепланировки и новой застройки, будет очень высокой. Однако в ходе инженерного исследования, проведенного вашим оппонентом, выясняется, что к этому участку необходимо подвести дополнительные трубы водоснабжения, а местный совет отказывается заниматься этим вопросом в ближайшие 10 лет. Следовательно, вам придется изменить свои ожидания в отношении цены.
То, что вы рассказываете, – и то, когда вы это делаете, – играет важную тактическую роль в процессе переговоров. А это значит, что «придерживаемая» вашими оппонентами информация имеет столь же важное значение для вашего восприятия, как та информация, которую вы раскрываете им. Во время переговоров ничто не может заставить другую сторону сообщить вам все, что вы считаете необходимым для правильной оценки всех доводов «за» и «против» принимаемого решения.
Эффективное поведение
Особенно тяжелым периодом в истории трудовых отношений были 1970-е гг. В то время Великобритания демонстрировала одни из худших в мире показателей забастовочной активности, и это означало, что большинство британских руководителей в ответ на угрозу забастовки передавало управление расходами на оплату труда своим работникам. Исследователь Нил Рэкхем так выразил настроение того времени:
«Работа в сфере трудовых отношений (…) убедила меня том, что только принципиальное изменение культуры переговорного процесса может привести к серьезному улучшению атмосферы ведения переговоров в Великобритании»{120}.
Рэкхем и его коллеги из исследовательской группы Huthwaite занимались поисками новых методов обучения, направленных на развитие переговорных навыков. Все они с неприязнью относились к эмоциональным «бурям», характерным для начальных этапов переговоров, потому что в этом случае «люди перестают вести себя цивилизованно и все время пытаются перехитрить и обмануть друг друга без малейшего зазрения совести»{121}.
Рэкхем задался целью разработать новые методы подготовки переговорщиков, так как на тот момент в этой области преобладали «вредоносные методики», многие из которых имели только одно достоинство – они были настолько неэффективны и неадекватны, что «не представляли особой опасности». Рэкхем утверждал:
«В Великобритании трудовые отношения на уровне компаний основываются на интерактивных методах набора очков, использования преувеличений при аргументации, эмоционального стимулирования, придерживания информации и т. д. Поскольку эти порочные практики рассматриваются как необходимые в работе, менеджеров специально им обучают. Соответственно, эти массовые негативные практики становятся основой для методов моделирования, ролевых игр с использованием приемов переговоров и предметных исследований, которые превращают трудовые отношения в Великобритании в объект насмешек по всему миру»{122}.
Рэкхем проанализировал 45 ролевых игр с использованием переговорных навыков и пришел к выводу, что 40 из них буквально погружали «участников в трясину порочных методов». Он обнаружил, что только на курсах по формированию навыков продаж «позитивные навыки убеждения считаются крайне важными, а негативные формы поведения, такие как оскорбления и нападки, отвергаются»{123}. На взгляд Рэкхема, в такой ситуации вполне закономерно, что большинство «людей воспринимают трудовые отношения как процесс, в котором некая непреодолимая сила играет в покер с неподвижным объектом». Рэкхему нужен был новый подход.
В 1970-х гг. я прочитал у одного тренера описание занятия, на котором проводилось моделирование. В роли модели выступал некий Фрэнк – управляющий производством фабрики, имеющей свой профсоюзный комитет. Вот описание этой роли: