Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.
Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.
Квадрант А: важно и срочно
Эти дела нужно выполнять немедленно, в текущем периоде планирования (год, квартал, неделя, месяц, день), и сразу выбирать либо день и час для их выполнения, либо, предварительно, дату, когда вы сможете заблаговременно (то есть таким образом, чтобы ресурсов на это дело хватило в любом случае) и наилучшими образом выбрать конкретный день и час для выполнения дела. Эти дела не обязательно должны выполнять лично вы; можно запланировать не само дело, а мероприятие для делегирования – собрание или встречу с сотрудником. Если вы выбираете приоритет для проекта, то проект (назовем его проектом А) нужно подвергнуть полной или поэтапной декомпозиции (если это еще не сделано) в самое ближайшее время. Что это могут быть за дела? Если этот проект А отнесен к срочным делам по признаку большого выигрыша (я называю такие дела и проекты А+), то, видимо, его срочность связана с уже рассматривавшимся нами понятием кайроса, и делать его надо именно сейчас, иначе шанс может быть упущен. Вполне возможно, что выполнение проекта в таком режиме может увеличивать риски, так как срочность часто не оставляет времени для всестороннего анализа ситуации. Следует ли считать такой риск благородным делом? Выбор за вами.
Если дело категории А отнесено к срочным делам по признаку возможного большого проигрыша (я называю такие дела и проекты А– (А-минус), то нам нужно немедленно устранять или уменьшать проблему, иначе произойдут существенные неприятности.
Дела типа А—вентиль предполагают немедленную необходимость синхронизации или запуска тех или иных действий «подрядчиков»: коллег, подчиненных, внешних партнеров.
Дела типа А—уникальный ресурс обязывают немедленно обеспечить диалог, контроль и полномасштабное взаимодействие с этим самым ресурсом, чтобы мы были полностью уверены в безотказности его работы.
В генеральной карте у меня создана «группа» моих значков для обозначения приоритетов. Ими я обозначаю приоритетные дела, помечая их не просто цифрами 1, 2, 3 и так далее или буквой А, но с выделением всех перечисленных выше и ниже признаков дел. Такая разбивка представляется важной для анализа ситуации вообще и качества планирования в частности (чуть позже я расскажу об этом подробнее). Итак, берем проект с наивысшим приоритетом (обозначен цифрой 1) и вынимаем оттуда А—задачи или А—мероприятия. Дело в том, что иногда отдельная приоритизация задач не имеет смысла, так как одним махом ее по тем или иным причинам выполнить нельзя, и она будет завершена опосредовано, по мере выполнения входящих в нее мероприятий.
А что делать, если вы только делами А проекта № 1 уже забили весь график и больше времени просто нет? Как говорят в моем родном городе Одессе, таки плохо. Возможно, что мы влетели в эффект внезапно разбухшего слона и поздно сели планировать. Ничего радикального вам все равно предпринять не удастся: либо подтягивать ресурсы, либо работать с «критериальным треугольником», либо еще раз оценить приоритеты. Так бывает: в запарке все кажется срочным, по здравому же размышлению можно выбрать расстановку, позволяющую либо все уложить в разумные сроки, либо на худой конец минимизировать потери от слишком амбициозных (без учета «закона трехлитровой банки») замыслов.
Информация к размышлению. Как только мы упираемся в нехватку ресурсов при громадье замыслов, обычно нашей первой мыслью бывает увеличить ресурсы, чтобы «расшить» ограничение. На возникшую проблему хочется бросить больше людей, времени и денег. И эта первая мысль абсолютно естественна. У нас же были грандиозные планы, а при наличии оных мы обычно уже «обсмаковали» результаты и ни в коем случае не хотим от них отказываться. И у нас есть амбиции. Кроме того, существует великое множество позитивных девизов, поддерживающих нас в нашем упорстве: «Невозможно – слово из словаря глупцов», «Надо двигаться только вперед», «Нельзя отступать перед трудностями», «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», «А что подумают люди?» и тому подобный набор реальных или декларативных установок. Но таким путем можно легко втянуться в сильно экстенсивный, неоправданно затратный путь, поставив под удар существующие проекты и значительно увеличив риски. Компания берет дорогие кредиты, привлекает не самых синергетичных партнеров, резко увеличивает количество сотрудников, но срочные действия редко бывают оптимальными, какими бы психологически привлекательными они ни были. В общем, совет не оригинальный, но эффективный: не поддавайтесь первому импульсу. Остановитесь и выделите нужное и адекватное (с учетом значимости вопроса) время для объективного анализа ситуации. Если же в результате более развернутого анализа соотношения «риск – выгода» вы убедитесь в целесообразности привлечения дополнительного ресурса, значит, ваша интуиция сработала правильно.
За 22 года обучения руководителей и консультирования компаний я слышал множество историй с таким примерно сюжетом: «Если бы мы знали, насколько это будет сложно, мы бы никогда этого не сделали. А так – глаза боятся, руки делают, и вот мы на коне». Такое, действительно, бывает – при условии, что задача на самом деле не была очень сложной и многоходовой, что бы там ни казалось в процессе преодоления трудностей. В иных ситуациях никаких чудес не случается. Верить надо в удачу, а рассчитывать – на ресурсы. Объективный анализ и, возможно, перестановка приоритетов, позволяющая сфокусировать ресурсы на выполнении действительно первоочередных задач, помогает отличить препятствия, посланные нам для преодоления, от препятствий, которые нас предостерегают. Нет задачи, решение которой можно испортить оценкой рисков и ресурсов. Все предвидеть нельзя, увеличить вероятность успеха и точность оценки можно.
Квадрант В: важно и не срочно
Дела, которые следует поместить в этот квадрант, имеют высокую важность, но выполнять их в ближайшем рассматриваемом периоде планирования нет необходимости и (или) не целесообразно. Мы относим эти дела к важным потому, что налицо как минимум один из сформулированных нами выше признаков важности. Но срочности нет. Что это могут быть за дела? Одни дела, помещенные в квадрант В, могут быть не срочными потому, что чисто логически выполнять их следует только после завершения определенных дел из квадранта А. Другие могут быть естественным образом привязаны к вообще не зависящим от нас событиям: например, предлагать контрагенту серьезный совместный проект стоит только во втором полугодии, так как в феврале он занят завершением других проектов и ресурсов на рассмотрение нашего сказочного предложения у него просто нет.
Как поступать с такими делами? Нам понадобится целый алгоритм; в отличие от дел из квадранта А одним действием тут не обойдешься.
Шаг 1: Определение срока выполнения. Нужно понять, когда следует завершить работы, в какой момент результат будет как раз к месту. Срок желательно ставить не предельный, а с разумным по ситуации «зазором». Например, если результат нужен к началу месяца, то срок завершения я бы выставил на третьей неделе предыдущего месяца – на всякий случай и во избежание. Вы, наверное, знаете, что именно в последний момент и срываются идеальные, казалось бы, планы. Реальный план всегда включает резерв «на всякий случай». Разумный резерв мы, конечно, не будем путать с «раздутой сметой».
Шаг 2: Определение сроков оценки ресурсов. Опираясь на срок окончания работы, мы должны понять, когда следует оценить ресурсы, необходимые для ее выполнения. Логика тут простая: чем ближе срок окончания, тем быстрее нужно планировать оценку ресурсов. Иначе нам гарантирован эффект внезапно разбухшего слона, который мы обсуждали в главе о процедуре «Декомпозиция». И, к слову, если для оценки ресурсов с нужной точностью и нужна декомпозиция, то, в зависимости от обстоятельств, мы планируем полную либо оценочную декомпозицию.