_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Действует ли в вашей организации практика отказа от изживших себя проектов? Как она работает?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
От каких программ, продуктов и услуг вы недавно отказались?
_______________________
_______________________
_______________________
Какие следует изучить на предмет возможного отказа?
_______________________
_______________________
_______________________
Опишите процесс распределения ресурсов между неотложными и долгосрочными потребностями. Есть ли в этом вопросе здоровый баланс? Как текущая деятельность отразится на будущем организации? Какие рекомендации вы бы дали, чтобы изменить распределение ресурсов, существующее в вашей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Действительно ли при распределении ресурсов вы выделяете их на направления, которые, как вы знаете из прошлого опыта, результативны? Оцените распределение людей и финансов в вашей организации. Каким образом можно их скорректировать для достижения результатов?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 36
Диффузия инноваций: средние школы
Введение
Том Льюс – учредитель партнерства с ограниченной ответственностью «Даласская адвокатская контора Хьюза и Льюса». Он использовал сетевые стратегии и стратегии обмена практическим опытом, которым научился в «Сети лидеров» у Боба Бафорда и применил их в работе с начальными и средними школами США. Перед тем как принять пост в Министерстве образования при президенте Буше, Льюс активно занимался продвижением передового опыта и открыл свою организацию социального сектора – «Just for Kids». В 1994 году, перед тем как начать, он брал консультации у Питера Друкера.
Друкер очень интересовался сферой образования, учитывая его центральное место в посткапиталистическом обществе. В своей книге «Посткапиталистическое общество» (1993) он излагает идеи по повышению качества образования. Друкер долгое время испытывал интерес к инновациям в образовании и прозрачности государственных средних школ. Эти вопросы он затронул в своих книгах «Бизнес и инновации» (1985), «Эпоха разрыва» (1969) и «Ориентиры будущего» (Landmarks of Tomorrow, 1959), где на с. 122 впервые упоминает термин «работник умственного труда». Примерно 50 лет он отслеживал роль образования в экономике и обществе, поэтому закономерен его глубокий интерес к этой теме и, соответственно, к работе Тома Льюса.
Льюс отметил «учебно-воспитательные успехи» примерно в 30 школах в рамках своего предварительного исследования по выявлению передового опыта, а Друкер призывал его «управлять с успехом», то есть попытаться воспроизвести эти результаты в других школах, используя проверенные методы продвижения передового опыта.
I. Текст
Том Льюс:
– Питер, позвольте мне немного рассказать о предпосылках появления этой концепции. В 1983 году я оказался вовлечен в образовательную реформу, когда в рамках широкомасштабной инициативы, возглавляемой Россом Перо, работал над повышением качества образования в техасских школах. Для Техаса это действительно были серьезные меры: мы пытались превратить школы в образовательные заведения XX, если не XXI века.
После этого я не переставал интересоваться этой темой и исследовал проблематику со всех сторон: работал над политикой штата в области образования, разрабатывал местную политику и реформы. И чем больше работал, тем больше убеждался, что одной из проблем было то, что никто по-настоящему не занимался образованием с позиции теории систем и не понимал, что это сложный механизм, который нельзя починить моментально. Я стал продумывать, что нужно предпринять, чтобы более вдумчиво реформировать государственные средние школы. В это время я встретил Боба Бафорда и узнал о том, чему он обучает в «Сети лидеров», пытаясь реформировать крупные церкви. Когда мы с Бобом обсуждали вопрос впервые, по поводу каждой ситуации, касающейся церкви, я говорил: «То же относится и к школам». Он говорил о том, что пасторы не выучили в духовной семинарии то и это, а я говорил, что педагоги не выучили то и это в педагогических университетах и т. д. Поэтому мне стало очень интересно то, чем занимался Боб, и он стал обучать меня тому, что делал, а я начал использовать некоторые из этих принципов, выстраивая «Сеть директоров школ». В то же время я осознал, что нужно менять не только «систему доставки» знаний, но и политическое окружение, а также общественное мнение. Поэтому я начал разработку концепции «Just for Kids» – попытка, которая в моих глазах поднимает значимость проблемы: слишком часто люди не склонны думать о нуждах детей. Все часто сосредоточивают свое внимание на образовательном истеблишменте, будь то профсоюз учителей или администраторов, или такая-то группа, или другая; одни хотят, чтобы в школах были молебны, другие хотят чего-то еще. Очень редко на все это смотрят глазами ребенка, и вот я стал развивать эту концепцию и достиг, как мне кажется, точки, которую Боб Бафорд описывает в своей новой книге «Половина жизни» (1994). Мне 55 лет, и я, оставаясь в юридической фирме, действительно хотел бы посвятить значительную часть оставшегося времени, чтобы повлиять на ситуацию в школьном образовании.
Я надеюсь запустить «Just for Kids». Я работаю над книгой, которая выйдет в свет в январе и обозначит мое видение того, как нам следует реорганизовать средние школы, и использую это как способ запустить проект «Just for Kids». Сейчас я пытаюсь все объединить, это перестало быть просто идеей, обдумываю, как все это внедрить. Буду очень признателен за ваши комментарии о концепции, критику, предложения и отзыв с высоты вашего опыта о возможных «дырах», которые вы видите в том, как я подхожу к решению проблемы.
Питер Друкер:
– Я знаю, что в своих предложениях вы пишете о том, что ваучеры не спасут систему школьного образования. И вы абсолютно правы. Я уже сказал вам за ланчем, и вы согласились, что ваучеры неизбежны и необходимы только для того, чтобы нарушить невероятную инертность истеблишмента средних школ. Необходим импульс, которым ваучеры и являются. Они помогут, но не решат проблемы. Ваучеры – необходимый ингредиент, потому что они впервые пошатнули вязкую, чопорную, самодовольную и замкнутую систему государственных средних школ.
Чего мне не хватило в вашем предложении, так это результатов вашего предварительного исследования, которое показывает 30 или около того школ в Техасе или [где-то еще], которые работают эффективно, хотя там много студентов из нацменьшинств и они находятся в неблагополучных районах. И тому есть две причины.
Во-первых, я прекрасно понимаю, что нет бо́льшего порока, чем не работать успешно. Вы получите много откликов на приведенные истории успеха. И если какой-нибудь директор школы придет и спросит: «Что мне делать?», вы сможете ответить ему: «Вот несколько методов». И у вас будет результат, потому что дана модель. Во-вторых, определить то, что не нужно делать, так же важно, как и определить то, что делать нужно. Качество образования, которое мы имеем, как раз результат того, что делать не нужно.
Однако важно, что своими моделями вы сможете показать, что школы могут добиваться результатов вопреки враждебному прессингу извне. И вот какую информацию из вашего исследования мне хотелось бы включить в предложения: «Что характеризует школы, которые добились результатов?» Вы сказали, что это небольшие школы. Я думаю, мы осознали, что серьезной ошибкой в послевоенное время стало увлечение большими школами. «Ведь они могут то, что не могут маленькие школы, – думали мы, – могут научить печатать, играть на тромбоне». И мы их строили. Думаю, в начальной школе, где учатся три или четыре сотни детей, директор уже не знает ни учеников, ни их родителей, ни учителей. Не знаю, какое количество учащихся максимально для средней и старшей школы, порядка тысячи, но точно не больше. Вывод, который нам нужно сделать, не «Давайте уничтожим эти огромные школы», а «Давайте построим школы внутри школ». Так решили сделать в Нью-Йорке, в Бронксе, и это прекрасно сработало.
Поэтому в маленьких городах я бы собирал директора старшей школы, пять директоров средних школ и, возможно, человек шесть учителей. Все они наперебой стали бы рассказывать мне, что они не могут сделать, что они потерпели поражение, но вашей задачей в этой ситуации станет показать им, что даже в условиях таких ужасных ограничений можно делать свое дело без судебных тяжб.
Разговор Друкера, Бафорда и Льюса, 2 ноября 1994 года.