Из всего многообразия «команд обслуживания клиентов» примерно половина приходится на Великобританию. Цель таких команд — собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.
Например, когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты обслуживания клиентов, оно предпочло не навязывать процедуры и меры сверху, а поручить это своим командам «Сервис — прежде всего». Предложения, поданные командами, были самыми разными — от изменения часов работы офисов для удобства пассажиров до радикального изменения работы бюро находок. Рекомендации и предложения, которые затрагивали всю компанию или требовали серьезных инвестиций, передавались на рассмотрение в центральный офис.
Стандарты удовлетворенности клиентов
Hilton Hotels Corp. потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов.
Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.
Сегодня в отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Такие группы имеются в каждом подразделении, от администрации до горничных и технической службы. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. Каждая группа устанавливает стандарты работы и сервиса, а сотрудники часто сами пишут свои служебные инструкции.
На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.
Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Оргуland Hotel, где работает 2700 сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях — две-три.
Некоторые небольшие отели объединяют в каждой команде представителей разных служб, например, приема и размещения и горничных. Преимущество таких межфункциональных групп заключается в том, что они позволяют людям лучше понять работу своих коллег.
На ежегодной конференции Национальной ассоциации розничных компаний Леонард Берри, преподаватель и консультант по вопросам розничной торговли из Сельскохозяйственного и политехнического университета Техаса, убеждал несколько сотен руководителей розничных компаний в том, что они должны мотивировать свой персонал обслуживать клиентов с наивысшей степенью приверженности и энтузиазма, привлекая его к разработке собственных стандартов работы и целей. Берри советовал руководству компаний обучать своих сотрудников, хорошо с ними обращаться, достойно оплачивать их труд, чтобы они могли «обеспечить себя», и вознаграждать их за отличное обслуживание клиентов. «Возможно, тогда ваши клиенты останутся с вами дольше», — сказал профессор Берри.
Мотивация через информацию
Когда сотрудники «в курсе» целей и программ своей компании, тогда они начинают отождествлять себя с ними. И они будут мотивированы действовать в интересах компании, если в общении с ними делается акцент на их значимости для достижения этих целей.
Общайтесь со своими сотрудниками так, будто им надо знать, насколько довольны клиенты вашей компании. На самом деле им это действительно нужно, поскольку именно они несут главную ответственность за качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.
В предисловии к отчету об исследовании «Рядом с клиентом» Американская ассоциация менеджмента призывает уделять особое внимание информированию персонала «первой линии», непосредственно работающего с клиентами — продавцов и сервисных сотрудников. Ассоциация предлагает:
• распространять отчеты по отзывам/жалобам клиентов среди всех сотрудников;
• информировать всех сотрудников о содержании звонков на горячую линию;
• записывать на видео собрания, на которых обсуждается ситуация с обслуживанием клиентов в компании, показывать эти видеозаписи всему персоналу;
• знакомить всех сотрудников с результатами опросов по почте/телефону. Размещать эти результаты по всей компании, чтобы их видел каждый, включая клиентов;
• провести фокус-группы на тему «Хорошо ли работать с нашей компанией?».
МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ СОХРАНИТЬ КАДРЫ
Когда ваши сотрудники высокомотивированы, проблемы текучести кадров и найма обычно решаются сами собой. Если вы регулярно подкрепляете их мотивацию, в конце концов в вашей компании будут работать более опытные сотрудники, которые предоставляют более качественный сервис. А качественный сервис — это сильнодействующее лекарство от текучести кадров.
Когда сотрудники научатся предоставлять качественное обслуживание и войдут во вкус, когда они увидят, что их клиенты улыбаются и приходят снова, они начнут получать удовольствие от работы. Клиенты со своей стороны уже не ждут от сотрудников грубости или некомпетентности и, как следствие, больше не обращаются с вашим персоналом как со сборищем грубиянов и невежд.
Клиенты как друзья
Когда качественный сервис превращает клиентов из врагов в друзей, сотрудники перестают относиться к своей работе как к каторге, столь тягостной и надоевшей, что не хочется идти на работу. Теперь они хотят сохранить свою работу. В результате снижается текучесть кадров, что приводит к уменьшению общих издержек на рабочую силу, включая затраты на наем и обучение.
Рабочие места отныне заполнены квалифицированными сотрудниками, чьи навыки предоставления качественного сервиса поддерживают высокую лояльность клиентов, и, таким образом, снижаются затраты на замену ушедших с конкурентам клиентов. Больше не нужны объявления «Требуются сотрудники», не нужны бесконечные собеседования и проверки рекомендаций. Становится гораздо меньше бумажной работы.
Как снизить текучесть кадров
Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — не «платить им больше», не «увеличивать социальный пакет», не создавать больше громких должностей («главные» швейцары, «главные» консьержи и «главные» горничные), не посылать им открытки ко дню рождения или индейки на Рождество.
Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — мотивировать сотрудников на качественную и эффективную работу, от которой они будут получать личное удовлетворение. Это заставит их трудиться еще старательнее, чтобы сохранить свое рабочее место.
Например, одним из главных результатов программы обслуживания клиентов в Kroger's, крупнейшей в США сети супермаркетов, стало снижение текучести кадров и прогулов.
Высокая текучесть кадров — признак плохого сервиса
Низкая текучесть кадров — столь непременное следствие высокой мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, что ее противоположность — высокую текучесть кадров — следует рассматривать как тревожный звонок, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.
Это один из важнейших выводов, сделанных консалтинговой фирмой Forum Corporation в ходе исследования более 700 компаний по всему миру. Текучесть рабочей силы напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса. Как установила Forum, причина увольнения некоторых сотрудников — недовольство качеством обслуживания внешних и внутренних клиентов и давящая атмосфера негативного отношения, царящая во всей компании.
Поэтому, если ваша цель — качественный сервис для клиентов и снижение текучести кадров, что повышает способность персонала предоставлять качественный сервис, вот несколько советов.
• Сделайте акцент на нематериальные стимулы — уважение к сотрудникам и признание их идей.
• Наделите своих сотрудников полномочиями принимать решения, необходимые для удовлетворения клиентов, поскольку это их обязанность.
• Обеспечьте им признание, личное удовлетворение от работы и возможности для самореализации.
• Информируйте своих сотрудников и доверяйте им.
Времена меняются. Если вы стремитесь к совершенству в обслуживании клиентов, сначала нужно достичь совершенства в отношениях со своими сотрудниками.
Глава 8. Знание сила, приносящая прибыль
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА КАЧЕСТВЕННОГО СЕРВИСА
Качество сервиса важнее цены. Цена привлечет клиента, но не сделает его вашим постоянным покупателем… Дайте клиенту нечто действительно стоящее, и он заплатит, сколько бы это ни стоило.