На рис. 4.12.3 представлены некоторые практические аспекты формирования мотивации на основе подхода А. Маслоу . Понимая сущность этого подхода, можно получить ценную основу для обсуждения того, насколько дорого обойдется та или иная модель стимулирования и насколько вероятна опасность насыщения, а значит угасания мотивов. Физиологические потребности быстро насыщаются. А высшие мотивы носят практически ненасыщаемый характер. Самоактуализация – это стремление стать тем, кем ты можешь стать, и сделать то, для чего ты предназначен. Движение к самоактуализации требует времени и усилий, но иного выбора для достижения высокого и устойчивого эффекта просто нет. Нужно развивать мотивы все более высокого уровня, чтобы включить механизмы саморазвития, тогда мы обеспечиваем растущие и, что особенно ценно, осознаваемые трудовые вклады. Такой, кажущийся достаточно простым, ход рассуждений тем не менее на практике реализуется с громадным трудом, если реализуется вообще. Много ли вам приходилось видеть самоактуализирующихся личностей среди руководителей? А среди остального персонала?
В таблице 4.12.1 представлена структура мотивов (в данном случае – факторов мотивации) и приведен некий исходный набор условий удовлетворения.
Главное – избежать лицемерия и мимикрии, например приобщение к управлению без изменения структурных взаимосвязей и командный подход без делегирования полномочий. Компания создает свою уникальную библиотеку стимулирующих решений.
Нужно определиться, на мотивы какого уровня делается упор: лучше – на высшие, но тогда красивые фразы о признании ценности человека нужно подкреплять реальными действиями.
На рисунке 4.12.4 изображены схемы мотивации, основанные на процессных теориях, и представлены организационные условия их практической реализации. Правила претворения в жизнь заветов создателей процессных теорий можно свести к ряду положений.
– Обеспечьте справедливость вознаграждения сотрудника, пусть оценка его вклада вполне соответствует его усилиям, и то же самое относится к его коллегам.
– Докажите сотруднику, что он имеет возможность и силы реализовать поставленные задачи.
– Помогите сформировать убежденность в том, что его усилия будут вознаграждены обязательно.
– Предложите именно то вознаграждение, которое имеет ценность для него.
– Помогите персоналу сформировать компетенции и осознать свою роль в организации труда.
Обеспечьте удовлетворенность трудом, так как удовлетворенность – это не только следствие стимулирования, но условие стимулирования. Удовлетворенность рождается на стыке внешнего вознаграждения (включающего более широкие, нежели просто материальные условия, например благоприятный социальный климат, гуманистическая направленность организационной культуры и др.) и внутреннего (например, поощрение саморазвития без ожидания прямой и немедленной отдачи).
Таблица 4.12.1. Факторы мотивации и условия их удовлетворения
Рис. 4.12.4. Теории мотивации (С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)
Система управления человеческими ресурсами является интегрирующим условием эффективного стимулирования и создает условия гарантированного стимулирования. В частности, можно выделить следующие необходимые условия:
– регуляризация деятельности (четкость, однозначность, снижение неопределенности и двусмысленности, прозрачность трудовых вкладов, ценность каждой функции с точки зрения генерации добавленной стоимости);
– автоматизация, скорость и однозначность коммуникации, что обеспечит, например, справедливость вознаграждения и удовлетворение ожиданий, поможет выявить реальные, часто невидимые вклады (например, менеджеры, участвующие в проектах организационных изменений, не получают роста своего дохода, но несут грандиозную подчас нагрузку и ответственность).
Итогом правильного стимулирования станет мотивированный, приверженный, эффективный, развивающийся персонал.
Таблица 4.12.2. Субъективные причины демотивации менеджеров и организационные условия профилактики
Если компания не выполняет комплекс действий и не наращивает механизм стимулирования сверху – от политики и вниз – к практическим действиям, то появление более или менее выраженной демотивации гарантировано. Хотя опасности появления локальных очагов демотивации не может избежать ни одна компания, более того, следует признать, что даже самые великие труженики переживают иногда периоды трудовой апатии. Чтобы демотивация не сильно повредила компании, нужно проработать и внедрить организационные условия профилактики и опять-таки на регулярной основе – к примеру, начать с формирования корпоративной библиотеки мотивирующих решений. Это библиотека, которую нельзя приобрести, – ее можно только создать самим, ее ценность заключается в ее уникальности, «выстраданной» в мучительных поисках лучшего мотивационного решения. В таблице 4.12.2 приведены некоторые организационные условия профилактики демотивации персонала. Комментируя, например, реализацию корпоративных программ поддержки работоспособности персонала, можно сказать, что подобные программы являются эффективным и экономичным способом профилактики опасных последствий чрезмерных нагрузок, которые возрастают с каждым годом (или стрессоустойчивость сотрудников становится все меньше и меньше, или внешняя среда давит все сильнее и сильнее, или организация внутренней среды вынуждает человека отказываться от самого себя все больше и больше). По нашим наблюдениям, даже совершенствование системы управления компанией, в частности, внедрение корпоративных информационных систем, объективно сопряжено со стремлением превратить сотрудника в этакого киборга. Если для большинства категорий работников задача поддержки работоспособности решается в рамках организационных, эргономических и медицинских решений, то, например, для топ-менеджеров, испытывающих постоянные стрессы, придется вводить особые программы психологического сопровождения. Большинство психологических проблем руководителей, как бы они ни объясняли все внешними «объективными» обстоятельствами, коренятся в глубинах их собственной личности – в плоскости их базовых установок, жизненных смыслов, ценностей, интеллектуальных моделей. В последние годы активно развивается целое направление работы с менеджерами – «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Цель этой работы заключается в создании таких психологических условий для личности, которые позволят избежать менеджерам разрушения себя и других.