Исследования подтверждают: люди не возлагают ответственность на тех, кто послужил косвенной причиной нанесения вреда. Мы с моими коллегами попытались проверить это утверждение, одновременно предложив третьей группе участников оба варианта – A и Б – и попросив их оценить, что менее приемлемо с точки зрения этики. Мы рассудили, что люди поступают более рационально и лучше обдумывают ситуацию, если у них есть возможность сравнивать [9]. Оказалось, что мнение участников, которым дали увидеть оба сценария, отличалось от мнения тех, кто видел лишь один вариант. Они сочли, что действие, описанное в тексте для группы B, менее приемлемо с точки зрения этики. Другими словами, когда их внимание обратили на косвенное воздействие – то есть заставили его заметить, – они увидели причинно-следственную связь и соответствующим образом возложили вину.
В целом люди, внимание которых привлекают к подобным этическим дилеммам, чаще возлагают вину за причиненный ущерб на косвенные факторы. Задумавшись о ситуации, проанализировав ее, такие люди начинают видеть, как косвенные виновники заставляют тех, кто прямо ответственен за причиненный ущерб, совершать аморальные поступки.
«Мы вознаграждаем за результаты»
Я слышал, как многие руководители упрямо произносили эту фразу, подводя резюме своему управленческому подходу. Материальная мотивация – основной двигатель в рыночной экономике, и я не умаляю ее ценности. И все же важно задуматься о том, как люди будут откликаться на материальные стимулы. К сожалению, слишком часто руководители этого не делают.
Возьмем розничный рынок компьютеров и периферийных устройств. Здесь продукты разных производителей дублируют друг друга, конкуренция, подстегиваемая продажами через интернет, чрезвычайно высока, и потому этот рынок имеет очень невысокую рентабельность. Многие розничные компании зарабатывают в основном за счет продажи дополнительных компонентов: присоединяемых устройств, гарантий и договоров сервисного обслуживания. Оно более прибыльно, чем рекламируемые лэптопы и принтеры. Потому многие розничные компании нашли решение: премировать продавцов за реализацию дополнительных компонентов. Каким оказался косвенный результат этой стратегии и должны ли были руководители предвидеть его?
Одна из организаций, премирующая сотрудников за продажу дополнительных компонентов, – это крупнейшая в мире розничная сеть по продаже товаров для офиса Staples. «Наш план – не меньше 200 долларов», – сказала менеджер Staples Натасья Шах репортеру Дэвиду Сигалу, когда он брал у нее интервью для статьи в New York Times под заголовком «Торгаш». Другими словами, согласно системе вознаграждения под названием «Рыночная корзина», каждый раз, когда работник Staples продает компьютер, он должен дополнительно к нему реализовать разной мелочовки на 200 долларов – иначе он не сделает план. По словам Шах, среднюю сумму дополнительных продаж внимательно отслеживают. Персонал, не выполняющий план, натаскивают. Эти люди могут получить много ночных смен или задание на выходные, им снизят количество рабочих часов или даже применят дисциплинарные меры вплоть до увольнения. «Если вы не способны выполнять эту работу, то идите продавать картошку в McDonald’s», – сказал управляющий в Staples одному менеджеру магазина, который плохо вписывался в систему «Рыночной корзины» [10].
Принимая во внимание, что данная глава посвящена косвенным последствиям неэтичного поведения, вы уже должны были догадаться, как эта политика влияет на клиентов Staples и репутацию компании. Но давайте прочтем, что написал недовольный покупатель на потребительском сайте www.my3cents.com. Сигал перепечатал его комментарий в своей статье.
Вчера получил крайне неприятный опыт, да не в одном, а в целых двух магазинах Staples… Во вкладке к воскресной газете была реклама лэптопа Acer всего за 449 долларов, который продавался в этом магазине. Когда я приехал туда, продавец сказал мне, что лэптопы есть на складе. Однако, прежде чем принести мне компьютер, он попытается всучить мне «сервисный пакет». Я отказался. Продавец ответил, что все в порядке, и ушел – я думал, за моим компьютером. Он вернулся с главным менеджером магазина, который попытался настоять на том, чтобы я взял «сервисный пакет». Он был очень груб, говорил, что я «дешевка», раз не хочу его брать. Когда я отказался окончательно, он ушел… Несколько минут спустя продавец сообщил мне, что лэптопы кончились. Вот что мы имеем в результате. Компьютеры были на складе… Я отказался от покупки «сервисного пакета», который стоил около 150 долларов и поднял бы цену лэптопа до обычной рыночной, – и тогда внезапно компьютеры закончились.
Отправившись домой, я позвонил во второй магазин Staples. Я спросил человека, на которого перевели мой звонок, есть ли на складе лэптопы Acer. Он проверил и подтвердил, что они есть. Я приехал через восемь минут после разговора. В магазине я нашел сотрудника, с которым общался несколькими минутами раньше. Вокруг практически не было покупателей. Я спросил, с ним ли я говорил о лэптопе Acer по телефону, и он ответил, что да, с ним. Я еще раз поинтересовался, есть ли компьютеры на складе, и он опять подтвердил. Тогда я попросил его принести мне лэптоп, потому что я точно решил брать его. И тогда, прежде чем пойти за компьютером, он спросил меня, буду ли я покупать «сервисный пакет»… «Нет, спасибо, – ответил я. – Я уже проходил подобное в другом магазине и знаю, что в него входит. Мне это не нужно». Он сказал «Хорошо» и ушел. Через 2–3 минуты он вернулся, и, как и в предыдущем случае, внезапно оказалось, что склад пуст [11].
Несколько работников Staples подтвердили, что эта и подобные ей истории соответствуют реальному положению вещей. Все дело в том, что руководство компании дало указание продавцам: если они не смогут продать вместе с компьютером дополнительные компоненты на 200 долларов, компьютер тоже не нужно продавать. «Эта политика называется “окрутить покупателя”», – сообщила Шах Сегалу.
Десятки лет постановка целей считалась эффективным методом руководства и направления работников. Цели прекрасно работают во многих контекстах, но важно продумать – и заметить – их более широкое воздействие. В частности, лидерам следует продумывать косвенные последствия выполнения целей, например, как практикуемая в Staples политика влияет на качество обслуживания.
Ни для кого не секрет, что лидеры часто не задумываются о том, какие косвенные последствия будет иметь политика их организации. В 1960-х Ford Motor Company проигрывала зарубежным конкурентам, поскольку рынок заинтересовался небольшими, экономными автомобилями. Генеральный директор Ли Якокка объявил, что цель компании – к 1970 году начать производство автомобиля, который будет весить меньше 980 кг и стоить меньше 2000 долларов. Чтобы ускорить разработку Ford Pinto, менеджеры делали все возможное. Они не считались со средствами, в том числе подписывали бумаги о результатах на самом деле не проведенных краш-тестов. Инженеры Ford использовали нестандартное решение: они разместили топливный бак за задним мостом автомобиля, всего в 25 сантиметрах от зоны деформации в случае столкновения. Позже на судебных процессах указывался очевидный, казалось бы, факт: подобная конструкция опасна, так как при столкновении автомобиль может воспламениться. Даже когда о потенциальном риске стало известно, менеджеры продолжали преследовать поставленную цель, и дефект конструкции не был устранен. В компании посчитали, что расходы на судебные иски, связанные с воспламенением Pinto (в результате чего погибло 53 человека и многие получили ожоги), будут меньше, чем расходы на изменение конструкции [12].