Совсем другое дело, когда разработка изначально ориентирована под требования рынка, причем эта направленность не притянута искусственно, а является инициирующим разработку фактором. Вот в этом случае путь от разработки к потребителю будет максимально коротким.
У нас не только не сформирован внутренний рынок нанопродукции, почти нет инфраструктуры, организаций, которые системно занимались бы продвижением этой продукции на рынок. А ведь и это направление деятельности неплохо было бы организовать и поддержать (если, конечно, исходить из тезиса о том, что продвижением продукции на рынок должны заниматься профессионалы).
Отсутствием действенных организационных структур, занимающихся продвижением разработок на рынок (о создании эффективной системы управления работой технопарка речь пойдет ниже), объясняется попытка превратить ученого в «мастера на все руки». В самом деле, если ученый получает грант, то он должен стать бухгалтером, финансистом, маркетологом, менеджером, оформителем и т. д. Поскольку все перечисленное требует хороших знаний, профессионализма, а времени стать специалистом в этих областях у ученого нет, эти функции выполняются совершенно по-дилетантски, т. е. не работают на результат. Настала пора специализации: ученый должен заниматься наукой, а всеми рыночными отношениями – специалисты соответствующего профиля.
При существующей схеме формирования программы развития нанотехнологий чрезвычайно слабо используется огромный потенциал российских ученых. Они заранее остаются в рамках тех задач, которые уже решают.
Рассмотрим пример реализации проекта, заданного крупной иностранной компанией – технологическим лидером в области электроники. Компания сформировала следующую задачу: выдвинуть новые идеи струйной печати. Если бы команда проекта шла традиционным путем, вряд ли можно было рассчитывать на успех. Поэтому была сформирована группа ученых из разных отраслей, ни один из которых не представлял себе, что такое струйный принтер (кроме общепринятых представлений). Работа команды организована методом мозгового штурма на основе известного распределения ролей команды по Белбину (председатель, генератор идей, критик, оформитель, рабочая пчелка и т. п.). В результате было предложено более полутора десятков новых идей струйной печати, причем лучшие идеи выдвинули специалисты, совершенно далекие от электроники.
Заметим, что специалисты, участвующие в проекте, изначально и не догадывались о том, что будут способны выдвинуть новые идеи в совершенно незнакомой для себя отрасли. Тем не менее в жизни часто так и происходит. Но важно придать этой работе не случайный, а системный характер, сформировать заказ, в выполнении которого принял бы участие ученый (т. е. организация, в которой он работает).
Для максимального использования потенциала российской науки и увеличения отдачи от бюджетных средств необходимо формировать программу развития нанотехнологий таким образом, чтобы она обеспечивала достижение вполне определенных стратегических целей развития России.
Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач государства, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Чтобы управление реализацией достижения стратегических целей было успешным, необходимо отказаться от некоторых старых привычек и выработать новые подходы, основанные на структуризации проекта и формировании программы развития на основе проектного подхода. Определенные сдвиги в этом направлении имеются. Так, национальные проекты позволили четко сориентировать участников на достижение практического результата.
Известно, что стратегическое управление развитием государства требует: отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития государства; документирования ключевых целей и стратегии; видения будущего всей структуры на высшем уровне; реализации конкретных проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
Прежде всего необходимо сформулировать ключевые проблемы развития России в наукоемкой сфере. Часть этих проблем может быть решена без привлечения нанотехнологий. Другая же часть проблем в результате мозгового штурма, организованного специалистами, может привести к выдвижению новых НИОКР в сфере нанотехнологий.
Примем в качестве допущения, что на высшем уровне нет существенных разногласий по выбору дальнейших путей развития. Тогда необходимо сформулировать ключевые задачи, на которые будет ориентироваться не только нанотехнологический, но и весь научно-технический блок. В результате декомпозиции стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного уровня, на котором определяются проекты для достижения операционных целей. Если цели и стратегии высшего уровня не будут преобразованы в действия в виде проектов, они так и останутся на бумаге.
Допустим, что цели развития нанотехнологий более или менее сформулированы, тогда возникает задача: четко сформулировать систему проектов, обеспечивающих достижение этих целей. Уже под эту систему можно будет формировать или развивать структуру, в рамках которой станут реализовываться эти проекты.
Таким образом, настала пора в рамках больших федеральных проектов формулировать национальные стратегические цели. Эти цели, сформулированные в проектном виде, декомпозируются (разбиваются) на подпроекты следующего уровня, а те – на более мелкие подпроекты. Каждый подпроект оценивается с позиций:
• соответствия заявленным целям вышестоящего в иерархии проекта;
• рыночной эффективности;
• стоимости реализации;
• величины получаемого в результате реализации проекта выигрыша.
Далее происходит взаимоувязка проектов. Выделяются проекты, призванные обеспечить вклад в целевую функцию, и обеспечивающие проекты. Каждый проект планируется в едином формате. Разрабатывается единая система отчетности и мониторинга проектов.
На основе этих проектов формируется программа нанотехнологического проекта (специально избегаем термина нанотехнологий – речь идет именно о проектах), которая представляет собой не набор отдельных мероприятий, а совокупность взаимоувязанных проектов различного типа. Это будут проекты организационные, технологические, технические, маркетинговые, инфраструктурные. Только в этом случае обеспечивается комплексное формирование программы развития нанотехнологий, ориентированной на потребителя. В этой программе найдется место и ученым-разработчикам, и исследователям рынка, и тем компаниям, которые занимаются продвижением продукции на рынок. То есть в этом случае программа становится комплексной.
Как может быть организована работа?
Совершенствование управления проектами необходимо начать с проведения инвентаризации программ и проектов и формирования реестра проектов. Известно, что больше всего у нас любят работы, связанные с инвентаризацией результатов: усилия минимальны, а ответственности никакой. Можно считать, что инвентаризация фактически уже проведена – известны потенциальные возможности и наработки большинства научно-производственных организаций. А вот формирование перечня основных задач развития России (например, создание экологического транспорта, замена невозобновляемого топлива, лечение определенных болезней, повышение урожайности культур и т. п.) требует отдельной работы.
Далее начинается непростой процесс изменения подходов к формированию программы развития нанотехнологий (как, впрочем, и любой другой), основанной на формировании иерархической структуры проектов, направленных на решение конкретных задач развития. Эти задачи могут решаться как с использованием нанотехнологий, так и иными способами. Но все эти проекты направлены на достижение стратегических целей развития. Из этого многообразия проектов выделяется портфель проектов, связанный с нанотехнологическими методами. Естественно, этот портфель проектов будет финансироваться отдельно.
Поскольку в качестве главных критериев нанотехнологических проектов должны выступать критерии, связанные с рыночными перспективами продукции, при разработке системы проектов, нацеленных на решение какой-либо задачи, формируются также обеспечивающие проекты, например проекты по выводу продукции на рынок, которые взаимоувязаны между собой и работают на единый результат.
В дальнейшем происходят распределение проектов по региональным структурам и отраслевым структурам и формирование региональных и отраслевых кластеров. В этом случае отрасль или регион будут ответственны за управление портфелем проектов, привязанных к территории (при решении отраслевых проблем) или к отрасли (соответственно при решении задач развития транспорта, продовольствия, здравоохранения). Под портфелем проектов будем понимать набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.