Генеральная дирекция представлена 4-мя организационными объединениями, которые по функциональной нагрузке подразделяются на 2 основные группы:
- административно-управленческие;
- производственно-коммерческие.
К административно-управленческим относятся:
- Административная дирекция
- Финансовая дирекция,
подчиненные им отделы всех уровней организационной структуры компании.
К производственно-коммерческим относятся:
- Техническая дирекция;
- Дирекция сбыта и развития.
Таблица 2
Функциональная нагрузка по видам деятельности
Админ.-управленческие
Производственно-коммерческие
Административная дирекция
Финансовая дирекция
Техническая дирекция
Дирекция сбыта и развития
Задачи, зоны функциональной ответственности и принципы внутреннего взаимодействия представлены в соответствующих Положениях о структурных подразделениях Компании.
В связи с инициированием крупномасштабных проектов, направленных на качественное инновационное совершенствование и развитие, организационная структура может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании ВПГ по различным функциональным направлениям деятельности.
Временные проектные группыв Компании создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании. Для обеспечения эффективной работы ВПГ устанавливаются следующие общие требования к процедуре их создания и деятельности:
Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Компании.
Руководителем ВПГ может являться по совместительству Генеральный директор, директор филиала, либо один из директоров организационных объединений (дирекций) Компании.
Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется отдельными локальными актами.
ВПГ создаётся и функционирует в соответствии с «Положением о проектном управлении».
4. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
Численность структурных подразделений компании определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности и нормативами численности профильных функциональных подразделений. Численный состав подразделений Компании также может определяться опытным путем. При этом необходимость увеличения штата любого структурного подразделения должна быть обусловлена хотя бы одной из объективных причин:
расширение количества/качества функций подразделения;
изменение нормирования труда сотрудников подразделения;
увеличение объема выполняемых работ подразделения;
и должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.
Таким образом, обоснование необходимости увеличения численности персонала структурного подразделения Компани необходимо осуществлять в следующем порядке:
1. Начальник отдела готовит:
- аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;
- проект изменений в Положение об отделе;
- проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;
- другие документы, необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.
2. Директор организационного объединения (дирекции), курирующий данный отдел, согласовывает подготовленные начальником отдела документы и передаёт их для экономического обоснования в Финансовую дирекцию через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.
3. Экономист Финансовой дирекции проводит тщательный анализ представленных документов на предмет необходимости увеличения штатной численности отдела, сопоставляет действующие на данный момент нормы загрузки специалистов отдела, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат и готовит соответствующее заключение, которое визирует Финансовый директор и передаёт на согласование Исполнительному директору – через секретариат Компании, в соответствии с принятыми правилами документооборота.
4. Исполнительный директор, принимая во внимание представленные доводы и соотнеся их со структурой и стратегией развития Компании, вносит свои рекомендации и передаёт на утверждение Генеральному директору.
5. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.
5 . ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОС
На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение полномочий между органами управления в отношении принятия решений и резолюций по вопросам изменения организационной структуры Компании:
Компетенция Генерального директора:рассмотрение и утверждение организационной структуры Компании, включая основные функции структурных подразделений, а именно:
- утверждение организационной структуры Генеральной дирекции Компании с детализацией до уровня должности;
- определение количества и утверждение наименований организационных объединений, функциональных блоков – дирекций, филиалов – включая основные функции и задачи входящих в них СП;
- утверждение организационной структуры филиалов с детализацией до уровня отдела.
Компетенция Исполнительного директора:определение и разработка основных принципов построения организационной структуры Компании, а именно:
- определение количества и наименования организационных объединений Генеральной дирекции Компании, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений;
- согласование вопросов реформирования филиальной сети (создание, объединение, ликвидация).
Компетенция Директора по развитию:определение и разработка основных принципов построения организационной структуры филиалов, а именно:
- определение количества и наименования структурных подразделений филиала, включая основные функции и задачи сотрудников этих СП;
- инициирование вопросов реформирования филиальной сети (создание, объединение, ликвидация).
Компетенция директора филиала:утверждение организационной структуры филиала с детализацией до уровня должности (рабочего места) внутри данного филиала.
В зависимости от того, какие уровни управления затрагивают организационные изменения, а также в компетенции какого органа управления Компании находится право их принять, определяется процедура внесения изменений в организационную структуру Компании.
При внесении изменений на титульном листе Положения указывается номер соответствующей версии: изначальный номер – 1.0.
При внесении изменений в структуру Компании с удалением / добавлением / перемещением структурных подразделений, изменяется левая цифра на более высокую (2.0, 3.0 и т.д.).
При внесении изменений в условия, концепцию, функциональное перераспределение полномочий принципиального характера, или иные параграфы действующего Положения, изменяется правая цифра версии на более высокую (например, 1.1, 1.2 … 1.7 или 2.1, 2.2, 2.3 …).
Все изменения вводятся в силу соответствующим Приказом Генерального директора.
6. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОС
Основой концепции совершенствования структур управления компанией является про-активный подход к управлению предприятием, т.е. на основании промежуточных результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структурыКомпании происходит принятие оперативных решений по ее совершенствованию.
Целями оптимизации организационной структуры Компании являются:
Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее эффективному взаимодействию с рынком.
Оптимизация количества структурных подразделений в соответствии с нормами управляемости, рыночной целесообразностью и тактическими / стратегическими задачами Компании.