Исполнение – это превращение стратегии в программу действия и оценки результатов. Это кропотливая, сложная работа, требующая глубокого понимания текущего положения организации и того, как далеко она находится от намеченной цели. Правильное исполнение подразумевает постановку реальных задач и отчетность за результаты.
Есть и более важные вещи. Компания должна делать что-то совершенно другое, приобретать новые ценности, навыки, которых у нее раньше не было, и становиться оперативнее и эффективнее в отношениях с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами. Все это влечет за собой перемены, а компании не хотят перемен, потому что многие люди не хотят меняться.
Как я уже отмечал, в IBM знали, что происходило в компьютерной индустрии в конце 1980 – начале 1990-х гг. Были разработаны многочисленные стратегии работы в изменяющемся мире. В одной из них сложившаяся ситуация описывалась так: «Море быстроходных катеров окружает с трудом передвигающийся супертанкер [IBM]». В газетных статьях начала 1990-х гг. говорилось о том, что мой предшественник давил на компанию и призывал придерживаться новых стратегий. Так что же произошло? Требования стратегии были очевидны, генеральный директор настаивал на их исполнении, но компания все еще стояла на месте.
Исполнение – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром, миля за милей. Необходима строгая отчетность, а если ее нет, нужно быстро менять положение. Менеджеры должны докладывать о результатах своей работы и объяснять успехи и неудачи. И никакого доверия предсказателям будущего – только реальным действиям.
Я думаю, что эффективное исполнение покоится на трех китах: процессах мирового уровня, стратегической ясности и культуре высоких результатов. Позвольте мне кратко рассказать о каждом из них.
Процессы мирового уровня
В начале этой главы я отметил, что для каждой отрасли можно назвать ряд основных факторов успеха, которые определяют результаты руководства. Лучшие компании отрасли разрабатывают процессы, которые позволяют им превосходить своих конкурентов в этих факторах успеха. Взгляните на великие компании: Wal-Mart разработала великолепные процессы управления магазинами и складами, процессы выбора товаров и ценообразования. GE является компанией мирового класса в управлении ценами и качеством. Toyota – лучшая в управлении жизненным циклом продукции.
В IBM мы знали, что в нашей отрасли важнейшим является проектирование продукта – процесс, во время которого мы решаем, какой продукт создавать, с какими характеристиками и функциями, по какой цене и когда поставить его на рынок. (Этот процесс так же важен, например, для автомобильной отрасли, чего нельзя сказать о нефтяной.)
Поэтому в течение пяти лет мы работали над созданием высококлассного процесса проектирования продукции. В него пришлось вложить миллионы долларов, потратить тысячи часов работы, но, в конце концов, он изменил стиль работы десятков тысяч сотрудников IBM. (Мы делали то же самое с шестью разными процессами, необходимыми для успешной конкуренции.)
Великую компанию не выстроить на одних только процессах. Но поверьте мне, если ваша компания использует устаревшие методы, действует несогласованно и медлительно, особенно в том, что ведет к успеху в вашей отрасли, вы, в конце концов, проиграете.
Стратегическая ясность
Помните старую пословицу: «Если вы не знаете, куда идти, подойдет любая дорога»?
Ни одна спортивная команда не наберет очков, если ее игроки не знают, как называется игра. Если все будут размышлять о том, что нужно делать, а потом действовать, замешательство и ошибки неизбежны.
Компании, которые работают лучше своих конкурентов, довели до своих сотрудников простые идеи: «Это наша миссия»; «Это наша стратегия»; «Так вы должны работать». Но эффективное исполнение не достигается просто убеждениями и разговорами. В великих компаниях его добиваются естественным образом, а не благодаря методикам работы и уставам. Учебники могут быть полезны на раннем этапе обучения, но теряют всякую значимость в разгар сражения.
Эффективное исполнение больше связано с ценностями и убеждениями. В American Express мы знали, что предоставляем потребителям лучшие в отрасли услуги не потому, что в учебниках было написано, что это важно, а потому, что наши сотрудники на передовой, те, кто целыми днями разговаривал с клиентами, верили в это. Они знали, что это важно для нашего успеха.
Замечательные продавцы из The Home Depot, готовые всегда помочь покупателям, приходящим в их магазины, прекрасно понимают свою роль в достижении успеха компании. Их поведение вытекает из понимания и веры, а не из методик.
С другой стороны, слишком многие компании дают своим сотрудникам противоречивые указания. «Мы хотим добиться самого высокого в индустрии качества», – говорит генеральный директор в январе. «Мы должны сократить расходы на 15%», – говорит генеральный директор в марте. Как поведут себя сотрудники этой компании, когда возникнет проблема, имеющая отношение к потребностям покупателей?
Неоднозначные сигналы могут появляться где угодно. Например, я уверен, что IBM всегда проповедовала важность командного духа, однако зарплата каждого сотрудника основывалась на результатах работы отдельных подразделений. Мы говорили, что для нас важнее всего клиент, но никто на местах не мог принять решения, касающегося цен, не получив визы в финансовом отделе.
Если вы хотите работать лучше ваших конкурентов, вы должны четко высказываться относительно стратегии и ценностей, поддерживать эти ценности во всех аспектах деятельности компании и давать людям свободу действия, верить, что они будут действовать в соответствии с ценностями.
Культура высоких результатов
Эффективное исполнение – не просто правильные действия. Необходимо работать быстрее, лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Это сложно. Это требует от сотрудников полной отдачи, которая выходит за рамки обычных отношений между компанией и сотрудником. Это связано с тем, что я называю культурой высоких результатов.
Культуру высоких результатов сложнее описать, чем распознать. Попадая в атмосферу, создаваемую успешной культурой, вы сразу чувствуете это. Руководители такой компании – настоящие инициативные лидеры. Сотрудники преданы идее успеха компании, продукция имеет высшее качество. Качество – всеобщая забота. Проигрыш конкуренту – в большой или малой схватке – приводит людей в ярость. Посредственности нет места. Совершенство культивируется, поощряется и вознаграждается.
Другими словами, компании с культурой высоких результатов – победители, и ни один состоявшийся человек не станет работать в другой организации.
Глава 25
Личное лидерство
Я намеренно оставил вопрос личного лидерства напоследок, потому что, по-моему, оно является важнейшим элементом преобразования компании. В главе о культуре я говорил, что великие организации – это продолжение и тень личности. Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.
Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.
Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.
Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки. Покажите мне руководителя, который не до конца понимает финансовое положение своей компании, и я скажу, акции какой компании вам надо срочно продавать.
Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя. Лидеры не прикрываются демагогией. Они не поручают сообщать плохие новости другим. Они относятся к каждому сотруднику, как к человеку, который имеет право знать, что происходит в компании.
Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм. Когда я думаю о тех великих топ-менеджерах, с которыми был знаком, – среди них Сэм Уолтон из Wal-Mart, Джек Уэлч из General Electric, Юрген Шремп из Daimler Chrysler и Энди Гроув из Intel, – я знаю, что их объединяла страсть к победе. Они хотели побеждать каждый день, каждый час. Они заставляли побеждать своих коллег. Они ненавидели проигрывать. И они требовали изменений, если не выигрывали. Это не холодное, отдаленное, интеллектуальное упражнение. Это личная заинтересованность. Их очень волновало, что они делали, что представляли и как конкурировали.