Что касается «рассыпанных бобов», у меня есть один любимый пример. Речь идет о широко распространенной ситуации, когда компания предоставляет полную информацию о компенсационном пакете кандидату на самую высокую должность в компании еще до того, как он согласился принять или отклонить это предложение. Часто топ-менеджеры, которые ищут нового коллегу, считают, что должны предложить компенсационный пакет еще до того, как кандидат даст согласие занять предлагаемую должность. Они считают, что исход переговоров зависит от размера заработной платы. Но что происходит дальше? Кандидат собирает «рассыпанные бобы», то есть берет это предложение, несет его своему нынешнему работодателю и использует в качестве рычага давления на него. Это происходит сплошь и рядом. Я предпочитаю другой подход. Я настаиваю, чтобы мои клиенты говорили кандидату: «Мы собираемся предложить вам пакет компенсаций, который соответствует самому высокому уровню оплаты труда в нашей отрасли, но мы не собираемся оглашать его, пока не получим вашего согласия принять или отклонить наше предложение. Мы не хотим, чтобы этот пакет использовался для позиционного торга с компанией, где вы работаете сейчас». Это справедливый подход. Но компании боятся потерять кандидата и поэтому «рассыпают бобы», а потом все равно теряют его, потому что они просто «рассыпали бобы», а он тем временем использовал пакет в качестве скрытого рычага влияния, чтобы выдвинуть новые условия своей компании. Часто люди сами открыто сообщают о том, что собираются раскрыть очень важные сведения.
«Мне не следовало бы этого говорить, так как я все-таки работаю в корпорации Intrepid, но я согласен с реакцией вашей компании. Наша сторона сделала некоторые действительно важные заявления, но все это — просто наш стиль ведения переговоров. Мы платим штрафы, если не соблюдаем сроков, и ожидаем, что наши поставщики возьмут на себя часть этих штрафов, если, в свою очередь, не будут соблюдать сроков, работая с нами. На самом деле мы не планируем предъявлять вам убийственных исков, если вы не будете соблюдать сроки, но ведь мы должны с чего-то начать переговоры».
«Ричард не хотел бы, чтобы я говорил с вами, но вы нужны нам, потому что мы хотим получить в качестве комиссионных небольшую сумму денег наличными, не обязательно десять процентов — мы взяли эту цифру с потолка. Каково первое правило переговоров? Всегда просите больше, чем хотите получить. Так мы и сделали. Но это не обязательно должны быть десять процентов. Я не знаю, как это можно устроить. Не обязательно платить наличными деньгами, можно расплатиться программным обеспечением, запчастями, услугами по техническому обслуживанию, наконец. Мы просто хотим убедиться, что вы готовы это сделать».
«Наверное, Том убил бы меня, если бы услышал это… Но правда состоит в том, что ему очень нравится ваш продукт. Сегодня эта технология удовлетворит все наши потребности. Точно. Это факт».
В переговорах между танцевальным коллективом и театром, за которыми я следил начиная с третьей главы, в одном из своих тридцатиминутных монологов в беседе с антрепренером, директор проболталась, что один из коллег антрепренера сказал ей, что ее театр — не единственный, с которым танцевальная группа не подписывала контракта. Какая занятная ситуация: она поделилась информацией о раскрытой информации. (И исходная информация была ошибочной!)
Я должен признать, что был бы очень удивлен — просто изумлен, — если бы кто-либо из моих клиентов совершил подобную ошибку. Это так глупо. Но, видит Бог, как много у них возможностей для этого. Я уже говорил о том, что многие участники переговоров пытаются установить со своими противниками теплые отношения, чтобы потом незаметно вызвать у них нужду. Другая цель этих «близких» отношений — получить возможность собирать «рассыпанные бобы».
«Джо, скажи, эта смета, которую предложили ваши ребята, она реальна?»
Или, возможно, это какое-то замечание, которое просто немного провоцирует: «Боже мой, Джо, какую неуступчивую позицию заняли ваши ребята на прошлой неделе», — в надежде, что вы, из дружеских чувств, «лопухнетесь» и ответите: «Но ты же знаешь правила игры, Пит».
Мы уже видели, как участники переговоров используют трюк с огромными заказами, будущими глобальными альянсами и прочим, чтобы вызвать у наивных участников переговоров, исповедующих подход «выиграть-выиграть», нужду и ложные ожидания. Но еще одна цель этих обещаний — заставить вас раскрыть информацию о структуре доходов или ценообразовании вашей компании. Это — стратегия оптимизации цены: эй, мы ведь партнеры. Позвольте помочь вам снизить ваши издержки.
Очень сложно отпустить ожидания, не предполагать, слушать вместо того, чтобы болтать, все время делать подробные заметки и никогда не «рассыпать бобов». Но тренировка и практика помогут каждому сделать освобождение сознания своей поведенческой целью. Сосредоточенность и постоянная практика позволят вам научиться легко освобождать свое сознание и быстро адаптироваться к реальной ситуации. У вас появится привычка постоянно отслеживать ход переговоров. Если ваше представление о ситуации меняется, вы меняетесь вместе с ним. Но даже если вы хорошо умеете освобождать сознание, преодолевать любые ожидания и предположения, внимательно слушаете, делаете подробные записи, воздерживаетесь от излишних разговоров и не «рассыпаете бобов», даже если вы в совершенстве научились всему этому, — мир за пределами стола переговоров все равно может ослаблять вашу способность освобождать сознание. Если вы слишком устали, вам трудно сосредоточиться. Если вам приходится справляться с последствиями предыдущей ночи, освобождать сознание будет нелегко. Если у вас дома кризис, это вообще может оказаться невозможным. Если вы чувствуете, что по какой-то причине не можете сделать это, вам остается только одно: отменить сеанс переговоров. Вот насколько важно освобождать сознание.
Тренируйте ум
Когда вы были ребенком, видели ли вы в очертании облаков пони или, может быть, лицо клоуна? Видели ли вы, когда читали о Робине Гуде, как монах Тук падает в реку? Представляли вы себе, будто сами выпускаете стрелу и выигрываете состязания по стрельбе из лука? Чтобы вести переговоры профессионально, мы должны развивать именно эту способность видеть образно, которой обладали в детстве. Освободив сознание, мы можем увидеть ситуацию очень ясно, как будто впервые. В течение многих лет я работал с сотнями слушателей и на сотнях реальных переговоров и убедился, что разные люди обладают разными способностями видеть образно. Я уверен, что этот дар непосредственно связан с уровнем успеха, которого мы можем достичь: чем он выше, тем больше потенциал успеха. Если вы не можете чего-либо увидеть, вы никогда не сможете этого достичь.