у нее есть внутренняя сила, решимость и энтузиазм, необходимые, чтобы взять в свои руки контроль над ситуацией и улучшить ее.
Психологи обнаружили: люди, находящиеся в постоянном стрессе и тем не менее способные справляться с ним в позитивном духе, обладают чертой, которую можно назвать психологической устойчивостью[149]. В общем, если менеджер, продавец, студент, медсестра, юрист, солдат или заключенный обладает высокой психологической устойчивостью, то он скорее преодолеет серьезные испытания и оправится от неудачи, чем человек с низкой психологической устойчивостью[150]. Что очень важно — это качество можно развивать.
Три ключевых фактора формируют устойчивость: стремление, контроль и вызов. Чтобы превратить преграды и трудности в преимущества, необходимо в первую очередь стремиться преодолеть их и достичь цели. Нужно быть увлеченным и любопытным, нельзя сидеть сложа руки, дожидаясь, пока что-то случится. Следует взять свою жизнь под контроль, прикладывать усилия, чтобы влиять на события, происходящие в ней. Несмотря на то что не все ваши попытки увенчаются успехом, не погружайтесь в пассивное существование. И наконец, вы должны рассматривать вызов как возможность учиться и на положительном, и на отрицательном опыте.
Возьмем ситуацию Деллы Дсоуза, когда она уволилась из IT-компании, в которой межличностное взаимодействие было весьма ограничено, и пришла в фирму, где стала заниматься продажами и непосредственно общаться с клиентами. Новая работа была совершенно неизведанной территорией и требовала мыслить не так, как Делла привыкла.
Мое положение осложнялось тремя моментами: я иностранка; английский не мой родной язык; и у меня совершенно отсутствовал опыт работы в продажах. Первые несколько недель едва удавалось продать за день что-то одно (при необходимом минимуме — четыре дневные продажи). Тогда я наметила каждую неделю повышать свои продажи хотя бы на одну. Чтобы выполнить это, мне требовалось несколько больше времени, чем другим. Но я понимала: если не продвигаться шаг за шагом, поставленной цели не достичь. И сосредоточилась на еженедельных маленьких победах, чтобы на них выстроить нечто большее.
Через некоторое время Делла обнаружила, что увереннее общается с клиентами; ее продажи начали расти. Маленькие вехи, которые она установила, по ее словам, помогли двигаться вперед.
Вскоре низкий объем продаж уже не слишком тревожил меня. С каждой продажей я чувствовала, что дело налаживается, и с энтузиазмом готовилась к следующей. Каждый день я видела что-то новое, чему-то училась, что-то узнавала. По прошествии года мои навыки значительно улучшились: из стеснительного и неумелого новичка я стала уверенным в себе, успешным продавцом. Настойчивость и выдержка принесли свои плоды.
Благодаря малым победам Делле удалось держать в фокусе конечную цель и сохранять мотивацию. Психологическая устойчивость помогла достойно справиться с трудностями и преградами. Ее опыт показывает, что способность справляться с изменениями и стрессом сильно зависит от взгляда на ситуацию. Чтобы начать новый проект, чтобы сделать любой первый шаг, вы должны верить, что можете добиться желаемого результата. Должны пытливо смотреть по сторонам и учиться на каждом этапе. Обладая психологической устойчивостью, вы сумеете преобразовать стрессовые ситуации в возможности для получения опыта и знаний. И, более того, поможете членам вашей команды перенять подобный подход.
РАЗБИВАЙТЕ ПРОЕКТЫ НА ЭТАПЫ И АКЦЕНТИРУЙТЕ ВНИМАНИЕ НА ПРОГРЕССЕ
Лидеры вроде Деллы понимают, что масштабные проекты продуктивнее разбивать на небольшие, легковыполнимые задачи-этапы. Они знают, что перед тем, как все наладится, придется пробовать разные подходы. Не всякое новшество приживается, поэтому путь к успеху лежит через эксперименты и проверять приходится много разных идей. Настоящий лидер умеет показать команде, насколько важны все этапы пути и как каждый из них приближает к цели.
Возглавив отделение микробиологии крупной частной клиники в Нью-Дели (Индия), доктор Гита Рамакришнан сразу обратила внимание, что многие процессы нуждаются в обновлении. Она понимала, что смена системы — дело сложное и рискованное, однако полагала, что, разбив задачу на небольшие этапы и постепенно внося изменения, можно минимизировать риски и достичь положительных результатов. Чтобы удостовериться в состоятельности своей идеи, Гита, прежде чем предложить ее, провела серьезные исследования и изучила практику лучших лабораторий страны. Затем составила список очередности потенциальных изменений, начиная с «ручной» методики проведения анализов — способа, занимавшего много времени и дававшего частые ошибки. Она убедила начальника лаборатории, что закупка автоматических анализаторов существенно сократит сроки и трудозатраты, а также значительно снизит процент ошибочных результатов. Было решено опробовать изменения в отделении Гиты и в зависимости от успеха определить, стоит ли распространять их на всю клинику.
В доклад, представленный руководству, были включены проведенные Гитой изыскания относительно первоначальных инвестиций в оборудование, сокращения рабочей силы, обучения персонала для запуска и мониторинга оборудования, перевода высвобожденных лаборантов, а также по экономии времени, затрат, снижению уровня ошибок и повышению ответственности. Неудивительно, что проекту был дан зеленый свет, и его реализация началась[151].
Итак, Гита тоже решила «двигаться к большой цели маленькими шагами» (рефрен почти всех лидерских историй). Как бы вы ни называли свои эксперименты — моделированием ситуации, пилотным проектом, демонстрацией, лабораторным тестом, полевым или рыночным испытанием, — речь идет о множестве небольших попыток и шагов в контексте достижения глобальной цели. Подобная тактика позволяет одерживать малые победы.
Эксперимент — лаборатория для проб и испытаний, это живая иллюстрация, с помощью которой вы даете людям осязаемое представление о том, как выглядит успех. Маленькие победы делают возможными большие результаты, а проблемы перестают видеться неразрешимыми.
Помощник главного управляющего China Merchants Bank Юстина Вэнг рассказала нам об одном из первых своих лидерских проектов. Она отвечала за экспорт в крупной компании и столкнулась с рядом проблем в организации курирования международных сделок. Она видела, что систему необходимо менять, но не понимала как: процесс был сложным, длительным, разбросанным по множеству разных подразделений. Переговорив со всеми участниками, она решила разбить модернизацию на небольшие этапы и протестировать разработки в одном зарубежном филиале. Все получилось как нельзя лучше, и вскоре новые методы ввели в тридцати дочерних компаниях на всех континентах. Оглядываясь назад, Юстина заключает: «Ничего нельзя изменить одним рывком. Большой успех рождается из малых побед».
Во всех этих историях так или иначе фигурировал момент обучения. Когда что-то не совпадает с ожиданиями, лидер обязательно должен ставить вопрос «Чему мы