Проделанная Томом аналитическая работа убедила его в одном: нематериальные активы компании были источником ее жизненной силы, поскольку они играли большую роль в генерировании прибыли. Эти воплотившиеся в ключевых сферах компетенции активы необходимо взращивать, поливать и подкармливать, даже если придется подыскивать новый сад, в котором они могли бы цвести.
И все же нужно мыслить практически. Сентиментальность, знает он, сгубила немало фирм. Владение технологией печатания и высекания еще никогда не приносило «Веселым игрушкам» так мало пользы. В подобной ситуации многие компании решили бы прекратить производство, перепоручив соответствующие функции сторонним исполнителям. В конце концов, есть немало ученых и специалистов, утверждающих, что производство принадлежит старой «индустриальной экономике», а в новой экономике знаний оно совсем или почти совсем не играет роли. Тому такая логика понятна, но он знает, что именно из этой старой сферы компетенции и складывалась индивидуальность компании. Избавиться от всего производства – все равно что вырвать у «Веселых игрушек» сердце.
И все же, что бы Том ни решил, факт остается фактом: анализ показал, что компетенция в сфере печатания и высекания не представляет собой большой ценности и в ближайшие годы станет для компании убыточной. Может ли он позволить себе игнорировать тот факт, что у этой ключевой сферы компетенции нет никакой стоимости?
Том чувствует, что перед ним стоит непростая проблема выбора: если он избавится от этой сферы компетенции, то собственными руками вырвет сердце у своей компании; если же он ее сохранит, то скоро увидит, как это отрицательно скажется на их доходах.
Размышляя над этой проблемой, Том неожиданно вспоминает, как когда-то что-то читал о «тирании ИЛИ». О том, как всех управляющих учат считать, что вопрос всегда стоит «или – или», а на самом деле это может быть «и – и».
И в этом свете у его проблемы есть и другое решение: не допустить, чтобы ключевая сфера компетенции стала убыточной. Если бы Том сумел повысить ценность продукции, конкурентоспособность и потенциал для этой сферы компетенции, то, возможно, она и впредь приносила бы компании прибыль. Наверное, сегодня она и не имеет особой ценности, но он знает, что может как-нибудь вернуть ей ценность в будущем. Просто нужно придумать, как снова делать деньги с помощью этой сферы компетенции.
Но возможно ли это при нынешней ситуации на рынке электронных игр и игрушек? Уже задавая этот вопрос, Том понимает, что так на вещи смотреть нельзя, что должен подойти к этой проблеме творчески, взглянуть на нее под новым углом зрения – со всех сторон.
Ему нужно найти нестандартное решение. Улыбаясь, Том снимает телефонную трубку и делает несколько звонков.
Для управления нематериальными активами нужна стратегия
Как обнаружил Том, анализ сильных и слабых сторон ключевых сфер компетенции дает важную информацию, с помощью которой можно оценить, насколько они вписываются в стратегию компании. На самом деле, рассматривая свои сферы компетенции, любой руководитель должен понимать, что для управления ими необходима стратегия. Вопросы, которые Том задавал себе в процессе изучения полученных им результатов, охватывают целый список наиболее актуальных проблем управления, благодаря чему он смог сконцентрировать свое внимание на стратегических задачах, стоящих перед его компанией. Давайте еще раз посмотрим, что это за вопросы.
Создание дополнительной ценности для потребителя
Анализируя этот аспект, мы должны спросить себя, постоянно ли наша компания создает продукцию, которая имеет повышенную ценность в глазах потребителей. Можно ли сказать, что выпускаемые нами товары и оказываемые нами услуги удовлетворяют потребности клиентов в большей степени, чем товары и услуги конкурентов? На самом деле важно, чтобы они не просто соответствовали ожиданиям потребителей, но превосходили их, потому что это само по себе служит способом повышения их ценности.
Конкурентоспособность
Ни одна компания – кроме тех, кому исключительно повезло, но такое везение никогда не длится долго – не работает в вакууме. У всех у нас есть конкуренты. И все мы знаем, что, для того чтобы преуспевать, нам нужно выделяться на общем фоне. Вопрос, который мы должны себе в связи с этим задать, – удается ли нам это сейчас и удастся ли в будущем, когда мы столкнемся с конкуренцией со стороны кого-то, кто неожиданно появится на горизонте с целым мешком новых идей.
Потенциал
Одна из самых опасных ловушек, в которую только может угодить компания, – это продолжать делать что-то «потому, что мы всегда так делали». В наши дни, когда времени никогда не хватает, особенно важно уметь постоянно «придумывать себя» заново. Ищите новое применение своим ключевым сферам компетенции. Мы должны спросить себя, могут ли наши ключевые сферы компетенции предоставить нам новые возможности на будущее.
Долговечность
Мы работаем в мире постоянных перемен. Сегодня было, а завтра сплыло. Продолжительность жизненных циклов продуктов и услуг сокращается. Новые товары появляются с пугающей регулярностью. Наши конкуренты не стоят на месте. Мы должны спросить себя, помогут ли наши ключевые сферы компетенции опережать наших соперников. Правда ли, что наш отрыв так велик, что конкуренты догонят нас еще не скоро? Какова вероятность того, что конкуренты нас догонят – и даже перегонят?
Устойчивость
Прочно ли сфера компетенции укоренена в нашей компании? Не может ли жизненно важная для нее сфера компетенции вдруг «встать и выйти»? Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра. Нередко – а в нынешней экономике знаний все чаще и чаще – это означает, что нужно как никогда раньше заботиться о благосостоянии своего персонала.
Нужно спросить себя, какие меры следует принять, чтобы сферы компетенции, которыми мы располагаем сегодня, оставались в нашем распоряжении и завтра
Непрерывные и радикальные инновации
Сегодня всем уже известна теория кривой роста. Многие годы она была (и продолжает оставаться) одним из инструментов, позволяющих определить положение компании на любом этапе ее развития. У каждого товара и услуги собственный цикл развития, который нередко изображают в виде S-образной кривой. Она предполагает, что сначала бывает период медленного роста, когда продукт или услуга только появляется на рынке, затем следует период устойчивого роста, когда они пользуются спросом, и это позволяет окупить первоначальные расходы, например на исследования и разработки, и потом наступает период зрелости, когда темпы роста продаж стабилизируются, до тех пор пока в конце жизненного цикла не упадут практически до нуля.