Потенциал
О потенциале ключевой сферы компетенции можно судить по соответствующему показателю. Показатель потенциала представляет собой ожидаемый процент роста валовой прибыли за год и опять-таки может оказаться отрицательным, что бывает, когда прогнозируется снижение валовой прибыли. Чтобы определить этот процент, мы анализируем динамику прибыли в прошлом и ее ожидаемый рост в ближайшем будущем, а также принимаем во внимание происходящие на рынке процессы.
Долговечность
Показатель долговечности позволяет судить о том, как долго компания может сохранять свою уникальность по сравнению с конкурентами в конкретной ключевой сфере компетенции, и выражается в годах.
Вообще-то этот показатель отражает темпы, с какими компания должна «амортизировать» эту ключевую сферу компетенции. Все мы знаем об амортизации материальных активов, которую проводят с учетом экономического срока службы соответствующего вида активов. И хотя нематериальные активы не являются «соперничающими» (как это бывает с физическими, материальными активами), своего рода «амортизацию» необходимо учитывать и здесь, потому что срок службы того или иного вида нематериальных активов определяется временем, которое потребуется конкурирующей фирме, чтобы приобрести такой же или даже больший опыт в этой области. Амортизация должна быть функцией от вашего конкурентного преимущества.
Нынешняя экономика знаний беспощадна и скора на расправу. Конкурентное преимущество может растаять как дым буквально в считанные дни. Если же ваша ключевая сфера компетенции более не уникальна, то вы теряете право на существование. Вы сливаетесь с толпой, и ваша прибыль будет в лучшем случае минимальной. И как раз это нам и нужно иметь в виду при расчете стоимости своих нематериальных активов: перестав следить за своими конкурентами, мы можем внезапно обнаружить, что эта стоимость равна нулю.
Главное, о чем говорит данный показатель, – это то, что стоимость ключевой сферы компетенции прямо зависит от числа лет, в течение которых она остается уникальной на вашем секторе рынка или в вашей отрасли.
Если мы сравним этот расчет с традиционно используемым методом дисконтированного денежного потока (discounted cash flow, DCF), который нередко применяется для оценки стоимости компаний или отдельных товаров, то разница окажется огромной. Метод DCF восходит к индустриальной экономике. Прогноз будущих денежных потоков делается при этом на очень продолжительный, а то и бесконечный период времени. Это означает следующее: когда мы используем метод DCF, мы предполагаем, что денежные потоки будут генерироваться бесконечно, независимо от того, каково положение компании в конкурентной борьбе.
К тому же этот период времени зачастую делят на два: на явный прогнозный период и период, который за ним следует. Это приводит к тому, что общая стоимость (например, компании) равняется приведенной стоимости денежных потоков за период, для которого имеется явный прогноз, плюс приведенная стоимость денежных потоков после этого периода. Последняя называется продленной стоимостью и часто составляет значительную долю от общей стоимости компании.[92]
При расчете продленной стоимости предполагают, что денежные потоки будут создаваться вечно, а это в нынешней крайне динамичной экономике не слишком реально. В Новой Экономике разумнее было бы, наоборот, как можно внимательнее следить за конкурентами. Поэтому нам следует учитывать только те денежные потоки, которые компания получает, пока сферы ее компетенции остаются уникальными.
Устойчивость
Коэффициент устойчивости выражается долей риска (в процентах). Он показывает, насколько прочно данный вид нематериальных активов закреплен за вашей компанией. Был ли он длительное время доступен для служащих всех рангов, внес ли весомый вклад в достижение успехов компании или же это то, чем располагает только горстка ее сотрудников? В первом случае показатель риска, очевидно, гораздо ниже, чем во втором, когда есть вероятность того, что люди, от которых зависит наличие этой ключевой сферы компетенции, могут в один прекрасный день уволиться из компании.
Какова приведенная стоимость ключевой сферы компетенции?
Исходя из рассмотренного выше, мы можем сказать, что приведенная стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается перемножением всех показателей за определенное время с учетом затрат на привлечение капитала. Это дает нам следующую формулу:
где
Vcc – стоимость ключевой сферы компетенции,
S – долговечность (в годах),
GP – валовая прибыль,
P – потенциал на будущее (в процентах),
R – устойчивость (в процентах),
i – затраты на капитал (в процентах),
t – время (в годах).
Другими словами, это означает, что в ходе нашего расчета показатели доли ключевой сферы компетенции в валовой прибыли (GP) в каждом году за весь жизненный цикл ключевой сферы компетенции (при t от 1 до S) суммируются с учетом ее ежегодного роста (P%) и затрат на капитал (i%). Полученная цифра затем умножается на устойчивость ключевой сферы компетенции (R).
Теперь, когда вы рассчитали стоимость нематериальных активов вашей компании, важно определить, как применить свои новые знания для достижения стратегического преимущества. Давайте посмотрим в следующей главе, как это удастся Тому Хоффману.
Глава 6
Используйте ваш потенциал
Том Хоффман смотрит на кипу бумаги, которую исписал, пока занимался своей аналитической работой, и решает, что пора ему как-то привести свои мысли в порядок. Теперь он хотел бы знать, как ему превратить все, до чего удалось додуматься, в нечто вроде конкретного плана действий. Прекрасно, что он определил стоимость ключевых сфер компетенции своей компании, но если на этом остановиться, то все, что он проделал, окажется совершенно бессмысленным. Сейчас (а точнее говоря, с самого начала) Том хотел бы понять, как можно использовать все, что он узнал о ключевых сферах компетенции и их роли в деятельности компании, генерировании прибыли, создании задела на будущее, для того чтобы добиться конкурентного преимущества, – другими словами, как ему применить тот потенциал, которым, как он теперь знает, обладает его компания?
На минуту Том задумывается, потом решает, что для определения нынешнего положения дел в «Веселых игрушках» ему лучше использовать не сферы компетенции, а пять аспектов, над которыми он размышлял, – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость.