Подавайте ясные сигналы
Решения о продвижении и назначении на должности, а также стоящие за этим процедуры отчетливо говорят сотрудникам о том, руководствуется ли компания соображениями справедливости. Как мы уже рассказывали, компания American Express собрала специальную команду, задача которой – помогать сотрудникам в справедливом и беспристрастном разрешении возникших сложностей и конфликтов. Однако показателем может стать и то, как сам лидер взаимодействует со своими подчиненными. Вот как описывает принципы такого лидерского подхода один из менеджеров Wegmans: «У всех у нас бывают приливы и отливы. Но мы стараемся не пользоваться этим, потому что это несправедливо по отношению к нашим сотрудникам. Если им что-то от нас нужно – не важно, о ком из них идет речь, – мы должны пойти им навстречу – и точка. На любом уровне». Вне зависимости от своей влиятельности задумайтесь о том, какими своими действиями вы могли бы донести до окружающих всю важность справедливого отношения к сотрудникам. Даже если кадровые вопросы находятся вне рамок ваших полномочий, ваши принципы, ваш образ действий очень много говорят о том, какое отношение к сотрудникам вы считаете правильным.
Подключайтесь к процессу
Когда высшие руководители вовлечены в процесс принятия решений – пусть даже в качестве просто финальной инстанции, – менеджеры и сотрудники склонны ожидать более справедливого подхода к проблемам. В сети мини-маркетов QuikTrip из города Талса (штат Оклахома) президент и глава компании вместе с двенадцатью вице-президентами лично пересматривают оклад каждого сотрудника. Эта процедура занимает примерно четыре дня. QuikTrip проводит такой пересмотр для всех должностей, от почтальона до вице-президента. Тем самым руководство компании уделяет вопросам выплат изрядный кусок своего времени, чтобы удостовериться, что зарплаты назначаются последовательно и справедливо. Руководителям приходится позаботиться о том, чтобы эта процедура пересмотра оклада воспринималась не как микроменеджмент, а как элемент партнерского отношения. Однако когда на кону стоят столь хрупкие вещи, как ощущение справедливости в среде сотрудников, усиленное внимание к вопросу и дополнительные траты времени неизбежны.
Если вы своим поведением будете сообщать об этом менеджерам, они станут действовать активнее.
Честность: проверочный список
Проверочный список действия, связанных с формированием атмосферы равенства, непредвзятости и равноправия, включает в себя следующие пункты.
Равенство
• Я разъясняю сотрудникам, каким образом организация распределяет прибыль.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники понимали, какие факторы влияют на их доход.
• Я отмечаю хорошую работу своих подчиненных независимо от их должности и стажа работы в моей группе.
• Я уважительно отношусь к сотрудникам вне зависимости от их положения в моей рабочей группе и в организации в целом.
• Я работаю над тем, чтобы зарплата людей в моей группе была справедливой.
Непредвзятость
• Когда я вижу, что в мои мотивы вмешиваются политические соображения, я стремлюсь освободиться от их влияния.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники, готовые к должностному росту, были должным образом представлены к повышению.
• Я информирую людей о том, что им необходимо сделать, чтобы получить повышение в моем подразделении.
• Я прикладываю усилия к тому, чтобы выстроить содержательные отношения с каждым из своих непосредственных подчиненных.
• Я препятствую распространению слухов.
• Я стараюсь действовать в интересах всех, кто связан с моей рабочей жизнью, – моей организации, моих сотрудников и себя самого.
• Я стремлюсь не оказывать предпочтения никому из сотрудников.
• Когда сотрудники из моего подразделения получают повышение, я рассказываю остальным о тех качествах, которые позволяют им справляться со своей новой ролью.
Равноправие
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их возраста.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их пола.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их национальной и расовой принадлежности.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их сексуальной ориентации.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники знали, каким образом можно опротестовать решения своего руководства.
• Я оказываю поддержку людям, которые подошли ко мне с жалобой на ненадлежащее обращение.
Пример из практики
Scripps Health: один за всех и все за одного
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: система медицинского обслуживания, включающая в себя 5 клиник, поликлиники и медицинское обслуживание на дому
• Расположение: Сан-Диего (шт. Калифорния)
• Год основания: 1924, основатель Эллен Браунинг Скриппс
• Тип деятельности: некоммерческая
• Количество сотрудников: 13 200 человек в 29 географических точках
• Фигурирует в рейтинге с 2008 г.
Удовольствие, которое получают от своей работы сотрудники Scripps Health, – чувство многогранное. Они гордятся той заботой, которую получают их пациенты. Их ведут вперед сильные лидеры, которые, опираясь на традиции Scripps, строят организацию, предоставляющую первоклассные медицинские услуги. Их работа увлекательна, а рабочая среда ориентирована на семейные ценности. Кроме того, они получают щедрые и адресные льготы. Но самая поразительная черта Scripps – отчетливое ощущение, что для компании имеет значение каждый сотрудник. Беседуя с сотрудниками, вы слышите от них: «Мы здесь все заодно». Такое чувство локтя не возникает само собой, а в ситуации чрезвычайного разнообразия, свойственного как истории отдельных подразделений Scripps, так и сообществам, которые они обслуживают, подобная командность является огромным достижением. Чтобы сформировать такой командный дух, лидеры подают персоналу компании ясные сигналы и целенаправленно вводят льготы и программы, охватывающие каждого сотрудника. Куда бы ни упал ваш взгляд, Scripps везде демонстрирует единство правил для всех, подкрепляемое как словом, так и делом.
Вик Бьюзакеро, старший вице-президент по инновациям, управлению эффективностью и персоналом, ежегодно проводит фокус-группы, позволяющие понять, в чем состоят потребности сотрудников, и подстроить программы компании под эти потребности. Разрабатывая программу материального стимулирования сотрудников, Вик обратился за помощью к самим сотрудникам, чтобы программа получилась простой и осмысленной. «Сотрудники очень помогли нам – они обозначили, что, как им кажется, они могут контролировать, и подсказали, как все это должно работать. Мы воспользовались этой информацией, а затем представили им результат: „Вот то, что вы, по вашим словам, хотели бы видеть, а вот то, что получается, если собрать все вместе“. В итоге нам удалось существенно упростить программу стимулирования сотрудников». Сейчас Scripps тратит несколько миллионов долларов по программе «Доля успеха» (Success Shares) на премии всем сотрудникам, которые проработали больше 1086 часов в течение календарного года, при условии, что достигнут ряд целей компании. Ни один сотрудник не справился бы с этим в одиночку. Выплата такого рода красноречиво говорит о справедливости в распределении прибыли, а цели сами по себе стимулируют сотрудничество. В конечном итоге сотрудники чувствуют, что для успеха Scripps важен каждый из них, а потому на каждого из них приходится доля этого успеха.