административным вопросам, которая проработала со мной еще несколько месяцев. Она провела на этом посту несколько десятилетий, и являлась для меня бесценным источником, но была лучше знакома с иным стилем руководства.
— Куда вы идете? — спросила она.
— Купить сэндвич, — ответил я.
— Зачем?
— Потому что проголодался. Я просто собираюсь сбегать в кафетерий.
— Что, если люди попытаются поговорить с вами? — с удивленным видом спросила она.
— Я надеюсь, что они поговорят со мной.
При любой возможности на протяжении своих трех лет, восьми месяцев и пяти дней на посту директора ФБР, я проходил по длинному коридору и один пролет по лестнице вверх в кафетерий штаб-квартиры ФБР. Я никогда не носил пиджак. Я просил охрану держаться от меня достаточно далеко, чтобы люди думали, что я иду один. Я не хотел, чтобы работники ФБР думали, что меня необходимо защищать от них.
Вне зависимости от того, что я чувствовал внутри, я старался передвигаться упругой походкой, держась прямо и улыбаясь всем, мимо кого шел. Как я это видел, когда директор ФБР входил в тот кафетерий, к нему оборачивались сотни пар глаз, и каждая пара задавала, в какой-то форме, один и тот же вопрос: «Итак, как у нас дела?». По моему лицу и осанке должен был читаться ответ: «У нас все просто замечательно. Все будет в порядке».
Еще, я никогда не лез без очереди. Даже когда очень хотелось, и даже когда спешил. Я стоял и ждал, пока люди передо мной закажут панини (что, кстати говоря, занимало целую вечность). Я считал, что было очень важно показать людям, что я не лучше всех остальных. Так что ждал.
Стояние в очереди позволяло мне пообщаться с людьми. Я поворачивался к стоявшим рядом со мной, и просил их рассказать мне свою историю, включая, что им нравится в их работе в ФБР. Я очень многое вынес из этих многочисленных бесед. Одним из уроков было, что я не являлся большой шишкой, как сам считал. Однажды, проведя на этом посту уже почти год, я обернулся к парню позади себя и спросил его о нем. Я узнал, что он работал на компьютерных серверах. Он рассказал, что уже три года в ФБР, и что больше всего ему в агентстве нравится то, что он может получить опыт и ответственность далеко за рамками тех, что предлагает людям его возраста частный сектор. Затем возникла неловкая пауза, и, вероятно, он подумал, что нужно проявить вежливость. Так что он спросил: «А как насчет тебя самого?»
— Я — директор, — ответил я.
Качая головой из стороны в сторону, чтобы подчеркнуть вопрос, он спросил: «Директор…?»
— Чувак, — сказал я. — Я — директор ФБР. Ты работаешь на меня.
Еще одна неловкая пауза. Наконец, он произнес: «О-о, в онлайне ты выглядишь совсем по-другому».
Тем вечером я пришел домой и рассказал Патрис эту историю. «Такое должно происходить с тобой каждый день», — сказала она со смехом.
* * *
Прежде чем стать директором ФБР, я проработал в «Бриджуотер ассошиэйтс» — которая стремилась выстроить культуру полной прозрачности и честности. Там я узнал, что иногда могу быть эгоистичным и слабым руководителем. Чаще всего это случалось из-за того, что я колебался сказать работавшим на меня людям, что считаю, что им нужно исправиться. Лучший руководитель одновременно и добрый, и жесткий. Без чего-либо одного люди не преуспеют. Основатель «Бриджуотер», Рэй Далио, считает, что не существует отрицательной или положительной обратной реакции; существует лишь точная обратная реакция, и мы должны достаточно заботиться друг о друге, чтобы быть точными. Избегая трудных разговоров и не говоря людям, где у них не получается, и как они могут исправиться, я лишал их шанса на рост. Моя щепетильность была не только трусливой, она была эгоистичной. Если бы я действительно заботился о работавших на меня людях — если бы я создавал атмосферу глубоких личных соображений, как хотел — мне следовало достаточно позаботиться о том, чтобы быть честным, даже если это ставило меня в неудобное положение. Конечно, я все же должен рассмотреть лучший способ донести послание. Для каждого разговора есть правильное время и правильный способ. Если у кого-то только что умерла мама, это не тот день, чтобы быть точным, но для меня было бы честью непременно найти способ завести тот разговор.
Эффективным руководителям почти никогда не нужно кричать. Руководитель должен создать атмосферу, в которой разочаровать его для его людей означает разочаровать самих себя. Чувство вины и привязанность намного более мощные мотиваторы, чем страх. Великие тренеры в командных видах спорта — это почти всегда люди, которым просто нужно тихо сказать: «Это было не самое лучшее, на что мы способны, верно?», чтобы его игроки растаяли. Они любят этого человека, знают, что он любит их, и будут неустанно трудиться, чтобы не разочаровать его. Людей влечет к такому типу руководителя, как в те годы меня влекло к Гарри Хауэллу, бакалейщику. Руководитель, который кричит на своих работников или принижает их, не привлечет и не удержит надолго большие таланты.
В ФБР я часто говорил о Леброне Джеймсе. Хотя я и не знал этого человека лично, я говорил о нем по двум причинам. Во-первых, я считаю его на сегодня лучшим баскетболистом в мире. Во-вторых, он никогда не удовлетворен тем, что достаточно хорош. Я читал, что он проводит каждое межсезонье, работая над какой-то одной частью своей игры, чтобы совершенствовать ее. На первый взгляд, это кажется безумием; он уже лучше всех остальных. Но все становится на свои места, когда вы начинаете смотреть с его точки зрения: он не оценивает себя на фоне других игроков; он оценивает себя на фоне себя самого. Лучшие руководители безразличны к «сопоставлению», к сравниванию своей организации с другими. Они знают, что их — недостаточно хороша, и постоянно подталкивают стать лучше.
В начале моего срока в качестве директора, когда я заявил, что культура руководства ФБР требует совершенства, кто-то протянул мне результаты исследования, показывавшие, что, согласно им, мы находились на втором месте по управлению среди семнадцати агентств разведывательного сообщества Соединенных Штатов. Я вернул эти результаты, пояснив, что мне все равно; я не оцениваю нас на фоне их. Я оцениваю нас на фоне нас, и мы и близко не достаточно хороши. Жесткий и добрый руководитель достаточно любит своих людей, чтобы знать, что они всегда могут улучшить свою игру. Он зажигает в них огонь всегда стремиться стать лучше.
Я знал, что были другие области, где мы могли