Читать интересную книгу Сердце команды: бизнес-роман о мотивирующем лидерстве - Марк Миллер

– Шах и мат.

Молодой человек выглядел ошеломленным, толпа начала аплодировать.

– Ну что ж, дамы и господа, на сегодня все. У меня встреча с важным топ-менеджером. Увидимся в следующий раз.

Джек пожал руку своему сопернику, который еще не до конца оправился от шока, вызванного неожиданным окончанием игры.

Когда люди начали расходиться, Джек повернулся к Блейку и произнес:

– Меня зовут Джек Делюка. Рад знакомству. – Протягивая руку, он сказал: – Садитесь.

Блейк сел, все еще переваривая то, что только что увидел.

– Вы часто играете? – спросил он.

– Каждую неделю.

– А кто ваши соперники?

– Любой, кто захочет играть.

– Спасибо, что согласились встретиться со мной.

– Для меня это удовольствие. Расскажите о себе.

– Ну, я впервые занимаю должность президента, и, если честно… – Блейк замялся и добавил: – я в некоторой растерянности.

Джек поднял руку, останавливая его.

– Нет, нет, у нас будет куча времени, чтобы поговорить о вашей компании. Расскажите мне о себе.

– С какого времени начать?

– С ваших первых воспоминаний.

– Ну что ж…

Следующие полчаса Блейк рассказывал Джеку о своем детстве, об отце, о его смерти, об отношениях с Дебби; он рассказал о Меган и детях и, наконец, о своей карьере в «Дайнастаре» и переходе на должность президента.

– Прекрасно! Теперь расскажите, что вы узнали о своей новой компании.

Еще полчаса занял рассказ о команде, отсутствии целей и рабочей этики, недовольных клиентах, снижении продаж и так далее.

– Знакомая ситуация, – сказал Джек с едва заметной улыбкой.

– Неужели?

– Да, сэр. Именно в такой организации я начинал свою карьеру.

– Пожалуйста, расскажите поподробнее! – Блейк достал блокнот, чтобы делать заметки.

– Как вы уже поняли, то, за что вы взялись, – крайне непростая задача, – начал Джек.

Блейк кивнул в знак согласия.

– Однако решение ближе, чем кажется. Вы играете в шахматы? – спросил Джек.

– В детстве немного играл. Я помню некоторые правила и основные принципы.

После того, что Блейк только что видел, он надеялся, что Джек не станет предлагать ему сыграть партию.

– А в шашки вы играете?

– Конечно, все играют в шашки!

– Да, многие люди играют в шашки. – Сказав это, Джек сдвинул все фигуры с доски, стоящей перед ним. Он поднял доску и перевернул ее. На обратной стороне были черные и красные клетки – доска для игры в шашки. Высоко держа доску, Джек переворачивал ее с одной стороны на другую под лучами утреннего солнца.

– На одной стороне – шашки, на другой – шахматы. Вы замечали, как похожи доски для обеих игр?

– Я об этом не задумывался, полагаю, на обеих досках одинаковое количество клеток.

– Вы правы: шестьдесят четыре, если быть точным. Так в чем же разница?

– Видимо, только в цвете.

– Да, цвета разные, но это только начало: игры, в которые играют на этих двух похожих досках, совершенно разные.

– Что вы хотите сказать?

– Думаю, я знаю, в чем ваша проблема.

– Правда? Мы ведь только познакомились, – слабо запротестовал Блейк. Неужели его проблема столь очевидна?

– Да, я сталкивался с этим тысячи раз в организациях по всему миру. Если вы хотите управлять высокоэффективной компанией, нужно играть в шахматы, а не в шашки.

– Мне нужно немного подумать над этим, – сказал Блейк, все еще пытаясь понять, что Джек имеет в виду.

– Нет, вы ошибаетесь. Вам не нужно немного подумать – вам нужно думать об этом каждый день своей жизни лидера. Продолжая играть в шашки, когда игра сменилась на шахматы, вы проиграете.

– Подождите, – сказал Блейк. – Ведь доски разные. Как же лидер может совершить такую ошибку? Как я мог совершить такую ошибку?

– Большинству маленьких компаний удается достичь успеха, играя в шашки. Именно в эту игру следует играть, если ваша компания только начинает свое существование. Вначале лидер делает практически все. Это шашки. По мере роста организации он добавляет новых сотрудников. Многие лидеры считают их взаимозаменяемыми: это не больше, чем наемные работники, высококлассные специалисты им не нужны. Каждая фигура может делать ограниченное число одинаковых ходов. Это шашки. Вначале игра проста. Это шашки. Вы реагируете, вы принимаете решения, все в энергичном темпе – вы играете в шашки. И это работает… какое-то время.

Вы можете побеждать в бизнесе, играя в шашки, до тех пор, пока однажды ночью, когда рабочий день закончится, кто-то не прокрадется в офис и не перевернет доску. Игра изменится, а вы даже не заметите этого.

– Почему же лидер не понимает, что игра изменилась?

– Сначала перемена может быть едва уловимой. Когда доска меняется, у вас остаются те же продукты, клиенты, оборудование и сотрудники. Поначалу не заметить перемену легко. Кроме того, когда лидер сосредоточен, он может перестать различать цвета. Не считая цветов, доски для шашек и шахмат выглядят одинаково. Вы не заметите перемену, если не ищете ее специально. Ежедневно лидеры по всему миру упускают ее.

– Так почему игра меняется?

– Главный виновник – усложнение структуры организации. Нельзя управлять многомиллионной компанией так же, как киоском с лимонадом.

– Есть ли какие-то знаки? Как можно быть уверенным, что доску подменили?

– Подсказкой могут стать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

– У меня сотни проблем, если не тысячи, – усмехнулся Блейк.

– Не сомневаюсь. Многие лидеры игнорируют эти знаки – они списывают их на проблемы роста. Иногда это действительно так, но зачастую подобные проблемы сигнализируют о том, что доску перевернули и игра изменилась.

– Можете привести пример игры в шашки в моей компании?

– Хорошо. Расскажите мне о проблеме, с которой вы столкнулись на этой неделе, и как вы ее решили, – сказал Джек.

– Один из самых крупных клиентов написал мне на почту, сообщив, что его компания не получила обещанный заказ. Они угрожали не только найти нового поставщика, но и обратиться в суд.

Конец ознакомительного фрагмента.