1) снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Результатом этого является ухудшение финансового положения предприятия, уменьшение источников и резервов развития. Решение проблемы может находиться как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и в области тактического поведения (снижение издержек, увеличение производительности);
2) убыточность производства. Служит результатом уменьшения резервных фондов предприятия, если таковые имеются, (в противном случае сразу наступает фаза истощения или отсутствия резервных фондов). Проблема разрешается с помощью стратегического управления, реализуясь через реструктуризацию предприятия;
3) истощение или полное отсутствие резервных фондов. Предприятие направляет часть оборотных средств на погашение убытков и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может использоваться для решения проблемы, т. к. отсутствуют средства, необходимые для ее проведения. Нужны своевременные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изыскания средств на проведение реструктуризации. Если подобные меры не приняты или потерпели неудачу, кризис переходит в четвертую фазу;
4) неплатежеспособность. Предприятие достигает этого критического порога, когда нет средств для финансирования даже сокращенного воспроизводства и (или) для оплаты предыдущих обязательств. Нависает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимо применение экстренных мер по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Для третьей и четвертой фаз характерными являются нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, которые требуют срочных вынужденных мер. Ключевой момент – это наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и является объектом антикризисного управления.
Кризис предприятия обычно вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров и параметров окружающей среды, что обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как результат, слабой адаптацией к требованиям рынка.
Решить подобные проблемы или устранить саму возможность их возникновения можно посредством реструктуризации предприятия, которая проводится на базе тщательно разработанной стратегии. Но реструктуризацию в полной мере необходимо и возможно проводить только при первых признаках надвигающегося кризиса (т. е. на первой, самое крайнее – второй фазе), потому как в зоне «ближайшего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже не останется. Т. о., перед предприятием, которое стремится выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
1) устранить последствия кризиса, восстановив платежеспособность и стабилизировав финансовое положение предприятия;
2) устранить причины кризиса, разработав стратегию развития и проведя на ее основе реструктуризацию предприятия для предотвращения повторных кризисных явлений в будущем.
Реструктуризация является инструментом нормального управления и построена на его принципах, слабо связанных с собственно антикризисной спецификой.
9. Экономическая формула
При рассмотрении кризиса как непосредственной угрозы выживания предприятия выделяют два аспекта: внешний и внутренний. Внешний аспект состоит из способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств с целью выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний аспект заключается в способности обеспечения объемом оборотных средств, которые требуются для ведения хозяйственной деятельности. Поддерживать величину оборотных средств на соответствующем уровне можно с помощью денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Т. о., в экономическом смысле кризис является дефицитом денежных средств при поддержании текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Такому определению соответствует следующее неравенство, которое представляет собой экономическую формулу кризиса:
Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.
Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – самая простая и понятная часть формулы. ТФП является суммой предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (вместе с процентами по ним), а также штрафов и пеней (при просроченных платежах) за планируемый период. Покрывается с помощью денежных средств или приемлемых для кредиторов, по содержанию и условиям взаимозачетных операций.
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) – это разница между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах, которые предусматривает смета, – с другой.
Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критической, зависит от отраслевой принадлежности и иных особенностей предприятия. К примеру, в химической промышленности и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки – уже нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не является однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, т. к. может быть скорректирован. ТХП покрывается либо денежными средствами, либо приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т. е. поставкой в необходимые сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые могли бы быть потрачены денежные средства предприятия).
Денежными средствами являются собственно денежные и эквивалентные им средства. Именно сумма денежных средств – показатель для определения кризисного состояния предприятия.
Во-первых, каждая взаимозачетная операция может являться достаточно легко приведенной к денежной оценке (при учете стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы резко отличаются по степени ликвидности. Дебиторская задолженность может быть безнадежной вне зависимости от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции могут быть мертвым грузом. При этом их наличие не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, определяемой в конечном итоге именно денежными средствами.
Эквивалент денежных средств – это величина покрытия потребности предприятия за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия, выраженная в оборотных средствах.
Стандартная логика экономического и финансового расчета здесь не применяется. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальными являются два фактора – структура потребностей предприятия (сырье, материалы и денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны удовлетворяться.
10. Разработка моделей кризисных явлений предприятия
Проблемы и ошибки, появляющиеся при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Если произошла ошибка при подсчете доходов и расходов, то из-за этого можно допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Большое число достаточно опытных руководителей считают, что в их бизнесе такое состояние неизбежно.
Время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что, в свою очередь, обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптацией к требованиям рынка.