Читать интересную книгу Беседы - Александр Агеев

— Есть ли у Вас любимый анекдот или притча, характеризующая Ваше отношение к жизни и к работе?

— У меня есть несколько любимых притч. Вот одна из них, китайская.

Путник встречает старца и спрашивает его:

— Как пройти в город Мень?

Старец отвечает:

— Ты идешь не той дорогой.

Путник спрашивает еще раз:

— Далеко ли до города Мень?

— Но ты идешь не той дорогой, и чем дальше, тем больше будешь удаляться от города Мень.

В интерпретации римского философа Сенеки это звучит так: для корабля, который не знает, в какую гавань он держит путь, никакой ветер не будет попутным. Главное — выбрать правильное направление движения, верную стратегию.

А еще у нас, диссидентов, было много хороших поговорок, например: «Не верь, не бойся, не проси».

Д.В. Каменщик — Стратегия по вертикали

Беседа с председателем совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрием Владимировичем Каменщиком. «Экономические стратегии», № 8-2005, стр. 56–59

Компания ИСТ ЛАЙН являет собой пример предприятия, на протяжении длительного времени осуществляющего планомерное движение к поставленной цели — превратить комплекс «Домодедово» в современный аэропорт, соответствующий высоким международным стандартам. В публикуемых нашим изданием таблицах значок изменения уровня стратегичности в строке, занимаемой компанией ИСТ ЛАЙН, практически всегда направлен вверх. В интервью главному редактору «ЭС» Александру Агееву председатель совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрий Владимирович Каменщик объясняет, в чем состоит специфика конкуренции в области «высоких сфер», раскрывает свой взгляд на такие понятия, как «команда» и «дух компании», а кроме того, дает свою оценку экономическим процессам, происходящим сегодня в России.

— Вам — и как руководителю компании ИСТ ЛАЙН, и как пассажиру — приходится бывать в разных аэропортах. На что Вы обращаете внимание в первую очередь?

— Три самых важных параметра — количество персонала, его отношение к делу, специфика организации работы. Что-то другие компании делают лучше, чем мы, что-то — хуже. Поверьте, многие крупные и очень известные аэропорты по этим трем параметрам существенно отстают от аэропорта Домодедово.

— Какая российская компания является Вашим основным конкурентом?

— Мы хотели бы быть первыми, а удается ли нам это, судите сами: в конце прошлого года аэропорт Домодедово вышел на первое место в России по пассажиропотоку, а в 2005 г. — по годовому совокупному показателю. По качеству обслуживания мы были вторыми в Европе, сейчас — третьи. Это данные рейтингового агентства Sky Traks, которое работает в гражданской авиации.

— Какие российские аэропорты, на Ваш взгляд, развиваются наиболее интенсивно? Кто дышит Вам в затылок?

— Мы внимательно наблюдаем за всеми мало-мальски заметными аэропортами страны — для этого в компании создано специальное подразделение. Более того, как мне представляется, компания ИСТ ЛАЙН ввела своеобразную моду на строительство и переоборудование аэропортов, спровоцировала бум в этой области. Сейчас реконструируется и Внуково, и Шереметьево, поэтому трудно сказать, кто кому дышит в затылок. Мы подмечаем неудачи наших коллег, но и радуемся их успехам. Например, нельзя не отметить тот факт, что к аэропорту Внуково ведут отличные дороги. Нам пока не удалось столь же эффективно решить эту проблему. И не важно, как они это сделали.

В бизнесе не принято говорить: нам бы такой бюджет и такие возможности. Или есть результат, или его нет. Главное, что отрасль развивается, и мы заинтересованы в этом не меньше, чем наши коллеги.

— Бросается в глаза отличная работа персонала компании. Где Вы нашли таких людей? А может быть, Вы их выпестовали?

— Многие из них здесь работали. Их воспитало социалистическое ДПО ГА. Нам просто хватило ума не менять команду. Для отечественной управленческой культуры характерен такой прием, как полная смена команды. Мы понимали, что поступать подобным образом ни в коем случае нельзя, потому что воспитание настоящих профессионалов — процесс очень медленный. Мы поменяли все — технологическое оборудование, системы документооборота, маркетинг, финансы, контроль качества, систему управления персоналом. Неизменными остались расположение, название и люди. Полностью менять команду так же бессмысленно, как менять население страны. Это среднестатистические люди, которые являются носителями так называемых «генетических качеств персонала». Наша управленческая доктрина исходит из того, что скорость изменения этих качеств очень мала, не более чем 0,5 % в год.

Между тем перед нами стоит задача реформировать производство за несколько лет. Очень важно и то, что у членов старой команды уже есть устойчивые навыки, полезные стереотипы: они по большей части являются жителями Домодедовского района Московской области, привыкли ездить на работу электричкой, то есть адаптировались к монотонной повторяемости событий. Правда, есть и неполезные навыки. Например, на фабрике бортового питания до реконструкции работал большой женский коллектив, получавший маленькую зарплату. Члены этого коллектива добирали свое продуктами — кто нес курицу, кто колбасу. Это воровство? Да. Но оно имело не такие масштабы, чтобы относиться к нему как к уголовно наказуемому деянию. Это неразумно. Бороться с коллективом не имеет смысла.

Есть такой термин — «пенитенциарный порог»; он составляет около 4 %. Это так называемая чувствительность системы к пенитенциарному преследованию. К примеру, компания принимает на работу 100 человек, устанавливает им какие-то правила. Предположим, 10 % из этих ста нарушают правила. Как следует поступить? Изменить правила на такие, которые будут исполняться не менее чем 96 % персонала. Как только это произойдет, нужно подключать санкции службы безопасности, контроль качества и т. д. Силовые меры эффективны на значениях ниже пенитенциарного порога, выше этого порога нет плохих людей, есть плохие технологии. Говоря о генетических качествах персонала, я не имею в виду, что поведение людей жестко обусловлено какими-то врожденными национальными особенностями. Оно скорее определяется экономическими факторами, а те, в свою очередь, — природно-климатическими.

— Какими принципами Вы руководствовались, формируя команду?

— Она складывалась постепенно. Команда в нашем понимании — это не те люди, которым мы доверяем, которых давно знаем, с которыми делали какие-то дела, и т. д. Команда — это те, кто по целому ряду причин подходит для выполнения конкретных задач. Я имею в виду возрастные признаки, мотивацию, профессиональную подготовку, готовность жить в Домодедовском районе или в Московской области. Понятие «команда» не имеет никакого отношения к личной преданности и лояльности. Именно на основе этих принципов и формируется дух ИСТ ЛАЙН.

— Дух компании ИСТ ЛАЙН формализован за счет введения определенных правил?

— Что-то формализовано, что-то — нет. С одной стороны, уровень формализации в ИСТ ЛАЙН необычайно высок. У нас есть свод норм постоянного действия. Он состоит из 10 производственных кодексов, которые делятся на 12 субкодексов, а те, в свою очередь, тоже делятся, и такое деление продолжается до седьмого знака. Нижний уровень регламентации — это процесс, который в нашей системе обладает определенными атрибутами. Для каждого процесса устанавливаются нормы. Таким образом, формализация затрагивает все аспекты деятельности компании.

ИСТ ЛАЙН построен по функциональному принципу. В структуре компании 12 предприятий. У нас имеется методическое управление, которое состоит из 9 функциональных вертикалей, например, есть директор по маркетингу, директор по финансам, директор по персоналу и т. д. Мы выделяем четыре вида управления — административное, оперативное, методическое, проектное. Методическое управление решает две очень важные задачи: изменение организационной структуры и назначение сотрудников. Его задачей является также мотивация. Мощнейший фактор — так рассчитать человеку заработную плату, чтобы она зависела от результатов труда. Эту сложную задачу невозможно решить механически без изменения технологий производства и управления производством. Третья функция методического управления — обучение. Четвертая — разработка нормативных документов. Методическое управление — это разработка правил, создание системы, анализ будущего в каком-то конкретном сегменте деятельности, например в маркетинге, и выдача рекомендаций, а за эксплуатацию этой системы отвечают административные руководители.