Разгадка в том, что ваш мозг начинает работать над любым вопросом, который вы задаете. Не важно, хороший это вопрос, плохой или нейтральный — ваш мозг будет искать на него ответ. Поэтому вы должны быть очень осторожными, спрашивая себя о чем-то, потому что качество вашего вопроса будет непосредственно отражаться на качестве вашего ответа.
Если вы спросите: «Почему я все время бедствую?» — ваш мозг ответит: «Потому что ты неудачник». Ну ладно, обычно у вашего мозга рождаются более конкретные ответы: «Потому что у тебя не хватает образования», или «Потому что у тебя нет достаточного количества денег», или «Потому что ты не умеешь продавать».
И наоборот, если вы спрашиваете: «Как мне достичь успеха?», ваш мозг ответит: «Попробуй это, сделай то…» Если вы последовательно задаете себе дающие возможности вопросы, ваш мозг будет находить дающие возможности ответы — решения, ведущие к прогрессу. Приверженцы Метода Тыквы последовательно задают более верные вопросы, получают более верные ответы и в конечном счете получают более правильные результаты.
Я открыл мою нынешнюю фирму Obsidian Launch с намерением помогать новым компаниям с запуском. Эта специализация трансформировалась в поведенческий веб-дизайн: я стал помогать компаниям запускать их продукты и услуги так, что они взлетали моментально. Все дело в том, что я продолжал спрашивать себя: «Что я могу предложить моим клиентам, что бы имело самое сильное влияние и дало им самую большую выгоду, а мне было бы легко это повторить?» Поскольку с каждым разом я задавал себе все более правильные вопросы, я привлекал и более правильных клиентов. Я ушел от работы с выдохшимися, отчаявшимися предпринимателями, которые не могли ни позволить себе мои услуги, ни вложить время и силы, необходимые для успеха, и перешел на работу с целеустремленными, сконцентрированными предпринимателями, которые искали возможность перевести продукт, услугу или всю свою компанию на следующий уровень.
Будьте очень осторожны, беседуя с самим собой. Задавайте более правильные вопросы. Задавайте более глобальные вопросы. И вы получите более правильные, более глобальные ответы.
Не могли бы вы дать мне небольшой совет?
Когда вы разработали что-то новое в ответ на один из пунктов списка пожеланий ваших клиентов, ваш следующий шаг — выяснить, стоящее ли это дело. Прежде чем предлагать на продажу продукт или услугу, попросите совета. Позвоните вашим лучшим клиентам и скажите: «Я пытаюсь улучшить мою услугу / мой продукт, но пока не уверен, что это то, что нужно. Могу я пригласить вас на кофе и попросить дать мне несколько советов? Это займет не более пятнадцати минут».
Эта стратегия работает, потому что вы говорите им: «Я расцениваю вас как авторитета, как человека с ценными знаниями». А получить такую оценку себя крайне приятно для большинства людей. Клиенты любят, когда их воспринимают как экспертов (мы все это любим), и когда вы искренне ищете наставления — а не пытаетесь продать им что угодно, — вы даете им почувствовать себя важными и потому счастливыми. А лучшее в этом то, что вы получаете бесценные отзывы о вашем продукте или услуге от ваших клиентов! Если клиентам понравится ваша идея, они попросят вас рассказать о ней до конца, выяснят, сколько она стоит, начнут звонить вам с вопросом, когда же они смогут получить то, что вы придумали. Если же их что-то не устроит, вы это поймете по тому, что они не будут выяснять у вас деталей вашего предложения. И тогда вы просто поблагодарите их за уделенное вам время и возвратитесь назад к своим чертежам и диаграммам.
До того как начать свой бизнес, Скотт Вайнтрауб имел довольно четкое представление о том, как выглядел список пожеланий его потенциальных клиентов. До того как он и его партнер по бизнесу Джеффри Спэнбауэр решили уйти из корпоративного мира, они долгие годы работали в бренд-менеджменте и маркетинге в фармацевтической индустрии, поэтому они знали все о трудностях, с которыми сталкивались крупные фармацевтические компании в области маркетинга и продаж.
«Если вы продакт-директор или вице-президент по маркетингу в фармацевтической компании, вы всё прекрасно знаете о колебаниях в показателях вашего продукта, — объяснял мне Скотт как-то раз в своем домике на берегу моря. — У вас может быть 20 процентов рынка в Бостоне, 5 процентов в Далласе, 2 процента в Сент-Луисе… Вариаций масса. Это особенно расстраивает, когда вы продаете лекарства, которые приносят 500 миллионов долларов. Вы говорите: «Если бы мы только могли поправить наши дела в Далласе!» Но вы не знаете, как исправить ситуацию конкретно в Далласе, поэтому используете те же маркетинговые ходы и инструменты, что и для страны в целом».
Хотя, работая в Pfizer, Скотт и Джефф пытались запустить региональное маркетинговое подразделение, которое позволило бы решить эту проблему, у них ничего не вышло. Поэтому, когда их уволили (они попали под сокращение), они решили открыть свою компанию. С помощью одного математического кудесника они разработали и запатентовали программу, которая помогала фармацевтическим компаниям выяснить, какой показатель главный в каждом отдельном регионе страны.
«Большинство компаний работает примерно в ста регионах, — объясняет Скотт. — Итак, теперь мы можем сказать, что в Бостоне вашу продукцию продвигают прежде всего кардиологи и семейные врачи. В Лос-Анджелесе вам нужно работать с ценами ваших лекарств. В Чикаго все зависит от времени, которое вы будете тратить на ваших самых важных докторов. В Атланте нужно сосредоточиться на афроамериканских пациентах». Казалось бы, один и тот же продукт, но какой разный маркетинговый подход для каждого города.
Вроде бы это решение выглядело как настоящий победитель, подлинный «Атлантический гигант». И так оно и было, но что мне действительно понравилось в этой истории, так это то, как Скотт и Джефф взяли свой список пожеланий и уже с ним пошли к коллегам спрашивать совета об этом продукте. Они поделились своими идеями с парой десятков бренд-менеджеров и маркетологов — с людьми, которых они знали и которых им посоветовали их знакомые.
«Я поговорил с моими друзьями и бывшими коллегами и сказал: «У меня есть вот такая идея для компании. Что вам могло бы помочь в работе, а что вам не важно?» Я показал им стандартную презентацию в Power Point и попросил дать отзывы. Они сказали: «Поменяй это, проясни то», поэтому мы продолжили совершенствовать нашу придумку, постоянно консультируясь с коллегами. Наконец я показал ее одному другу моего друга, который сказал: «Это по-настоящему здорово. Сколько это стоит?» Тогда мы поняли, что мы таки сделали это».