Сочетание заявленной темы — «Американское наследие» — и нашего финансового плана лучшим образом сработает на рынке. Наша стратегия поможет привлечь миллиард долларов легко и быстро. Она обеспечит лучшую скорость оборота, и вы, безусловно, получите деньги, на которые рассчитываете. Мы далеко метим, мы буквально хотим стать героями — сохраняя, а не стирая важную страницу истории авиации. Ну и вместе с тем, конечно, привлечь миллиард долларов.
Это был мой классический паттерн введения «большой идеи». Почему он должен был здесь сработать? Потому что мозг в процессе принятия решения функционирует определенным образом. Во-первых, основополагающий принцип: решение захотеть что-то, как правило, неосознанно. Во-вторых, возможность получить социальное вознаграждение, например стать «героем», гораздо привлекательнее, чем зарабатывание денег. В-третьих, вы можете наполнить мозг вашего клиента дофамином, сосредоточив его на трех идеях: 1) идее социального вознаграждения; 2) идее о том, как стать «героем» и 3) идее о том, как заработать много денег. Какова цель? Зажечь искру желания.
Сейчас, на этом этапе питча, я подал крокмозгу клиентов идеально смешанный коктейль из дофамина (желания) и норадреналина (напряжения). И дальше мог уже спокойно продолжать, преподнося сухую и скучную информацию — цифры.
Установив фрейм, который фокусировал внимание клиентов на наших сильных сторонах, я создал некоторую дистанцию между нами и Голдхаммером. Отличаться от других — один из способов создавать новизну. А новизна стимулирует выброс в мозг огромного количества дофамина. Традиционный питч часто начинается словами: «Мы упорно трудились, чтобы составить великолепный план…»
Я поступаю иначе: два шага назад и три вперед. Начало: «Все поменялось на рынке [и обыкновенный подход на этот раз не поможет]». Завершение: «Есть лучший способ, который отличается от всех остальных. Он отличается тем, что в нем не только сухие, холодные цифры. В нем есть человеческая история».
Другие выступающие, возможно, допустили бы ошибку, сфокусировавшись на массе достижений из своего замечательного послужного списка. Главная тема у всех звучала бы одинаково, различаясь только в деталях. Они использовали бы одни и те же клише, одинаково фреймили бы себя как «фирму полного комплекса обслуживания», обеспечивающую клиентам «высочайший уровень взаимодействия, сервиса и качества». Но этим старомодным, неэффективным способом добиться ничего нельзя — так к чему терять время?
За следующие пять минут я кратко осветил бюджет и сроки выполнения проекта. Если бы я не уложился в пять минут, то последние два месяца моей жизни оказались бы потраченными вхолостую.
Самое трудное в подготовке к этому дню было определить, чем в питче можно пожертвовать, не лишая идею ее полноты и сложности. Но я чувствовал, что только повышу свои шансы на успех, если сведу к минимуму холодные детали, которые переключают мозг клиента на аналитическую волну.
Продолжительность выступления также была чрезвычайно важна. Во время репетиции, с месяц назад, оно заняло пятьдесят пять минут. Слишком долго. Поэтому я начал его урезать. Сократил на три минуты, потом еще на две, еще... С каждой новой репетицией я убирал детали, которым не хватало интриги и горячих когниций. За неделю до презентации я все еще работал над выступлением, увеличивал накал, выкидывал все отвлекающие подробности, сохраняя самую суть послания.
И вот теперь я пробивался сквозь вопросы бюджета и финансовые детали, располагая пятью минутами. Это была самая холодная часть питча. Вскоре я установлю четыре фрейма горячих когниций и подниму температуру происходящего. Но первым делом — «отталкиваем/притягиваем».
— Думаете, этот план слишком смел? Что ж, конечно, можно обсудить, если мои показатели на пять процентов выше обычных или на три процента ниже. Но не это важно. Суть в том, что наша «большая идея» смела. Мы думаем, что смелость проекта очень важна. Если же вам не по душе смелые планы, то вполне вероятно, что мы не подходим друг другу. Моя команда привыкла работать быстро, предприимчиво, вы же будете реагировать как большая корпорация — медленно, методично. Может ли это принести хоть какие-то результаты? Так что о’кей, я согласен — наш план слишком смел и мы не подходим друг другу.
Я прибег к первой части классического метода «отталкиваем/притягиваем»: бросил вызов клиентам и спровоцировал напряжение. Дальше настало время развернуться. Неважно, как это выглядело со стороны: речь шла о сделке, и я делал все, чтобы клиент принял решение в мою пользу. Я пытался захватить контроль. А для моих клиентов это было формой стресса и давления. Люди, испытывая давление, ведут себя определенным образом. В крокодильем мозгу, на базовом уровне, рождается ощущение, что вы посягаете на их автономность. Таким образом может быть запущена реакция на угрозу.
Эту проблему способно уравновесить «притягивание» клиента, оно дает ему возможность принять решение, не испытывая давления.
Так как человеческий мозг на протяжении тысячелетий эволюционировал, реагируя на стресс, люди на уровне крокодильего мозга настроены на то, что социальное взаимодействие может угрожать их способности делать выбор. Я убежден: малейшее ощущение, что вы лишаетесь свободной воли (ученые называют это «сокращение автономности выбора»), запускает реакцию на угрозу.
После того как я дал крокмозгу клиента почувствовать, что его тылы не прикрыты, пришло время для второй фазы метода — «отталкиваем/притягиваем».
— Хотя если мы договоримся, мы сможем объединить наши силы и создать нечто выдающееся. Представьте: с одной стороны, ваш опыт в этой области, ваше страстное отношение к авиации и, с другой, — наша стратегия и финансовое ноу-хау. Вместе — суперсила! Любой инвестор взорвется от желания сотрудничать!
Затем я вернулся к идее статуса. Мозг постоянно оценивает, как социальное взаимодействие влияет на статус — повышает или понижает его. Конечно, на данный момент основной статус наших конкурентов был выше, чем у нас. Они располагали бóльшими материальными возможностями, большей популярностью и большей властью — все три критерия статусности налицо. Поэтому мне требовалось срочно завладеть могуществом местной звезды.
— Послушайте, мы глубоко и искренне полюбили этот проект.
И я стал поворачивать расставленные по комнате демонстрационные стенды, открывая присутствующим изображения самолетов. В отличие от слайдов в PowerPoint, которые быстро сменяются и исчезают, это остается, добавляя выступлению совершенно конкретное ощущение реальности.
— И я знаю, как трудно остановить выбор не на Голдхаммере и не на лондонской команде, которые находятся сейчас здесь. Насколько хороши эти ребята? Разве есть что-нибудь, чего они не могут сделать? Они, такие молодые и энергичные, одетые в такие бесподобные, сшитые на заказ костюмы? И все же я задам им один вопрос, знают ли они о том, как в Спринг-Хилле играют в футбол?
Я подкинул новизны, чтобы повысить внимание аудитории. Рискованная уловка, потому что отклонение от темы должно быть очень хорошо обоснованно.
— Вопрос неслучайный. Чтобы получить полное представление об истории Davis Field и понять, почему заканчивались ничем все попытки построить новый аэропорт, надо послушать Джои Рамиреса.
Я в самом деле встречался с автомехаником Джои Рамиресом, когда собирал информацию для этой сделки. Высокий, кудрявый, с преждевременно поседевшей узкой бородкой. Сейчас он быстрым шагом пересек переговорную, одетый так, словно собирался идти в церковь. Можете представить, какое впечатление автомеханик произвел на собравшихся, когда появился в середине питча, где шла речь о миллиарде долларов. Никто не ожидал ничего подобного. Ясно, что он здесь не для того, чтобы обсуждать финансовые планы или графики полетов. Я попросил его приехать, чтобы все услышали слова, сказанные от души.
Конечно, часы тикали, но маневр был слишком важен, чтобы от него отказаться. Джои занял место за кафедрой, вытащил из кармана сложенный тетрадный листок и стал читать:
— Я вырос в Спринг-Хилле. Он был моим домом с тех самых пор, как сюда из Далласа приехал мой отец. Когда я был ребенком, здесь было особенно нечего делать. Никакого торгового и развлекательного центра, ни театров, ни парка, где можно покататься на скейтборде. Но зато у нас было футбольное поле. Оно находилось рядом с аэродромом, вот здесь [он показал место на карте, рядом со взлетно-посадочной полосой]. Каждую субботу и воскресенье мы играли там в футбол. Как правило, матча два-три. Сюда всем было легко добраться, и много самых лучших воспоминаний моего детства связаны с этим местом. Но в 1997 году, никто не знает почему, город решил заасфальтировать поле. С той поры здесь только пустующая парковка. Если вы можете что-то сделать...