Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Один простой прием, который я использовал для того, чтобы начать этот процесс, — вовлечение участников в разбор случая из практики. Тема — реальная проблема, которую менеджер хочет или уже пытался разрешить в прошлом, но безуспешно. Описание ситуации обычно занимает не более часа. Затем ее подвергают целенаправленному развернутому анализу.

Так, генеральный директор крупной консалтинговой компании, предоставляющей услуги по организационному развитию, был озабочен острым соперничеством четырех своих непосредственных подчиненных в вопросах, относящихся к их служебным обязанностям. Он не только устал разбираться с этими проблемами, но и беспокоился о том, как конфликты влияют на общее состояние организации. Директор даже подсчитал, что средства, затрачиваемые на сглаживание противоречий, составляли сотни тысяч долларов ежегодно. А чем больше было столкновений, тем сильнее срабатывала у сотрудников защитная реакция. Такая ситуация приводила к увеличению издержек компании.

В нескольких словах руководитель описал собрание, которое был намерен провести со своими непосредственными подчиненными, чтобы решить эту проблему. Затем он разделил лист бумаги на две части и справа записал сценарий собрания, содержащий его собственные слова и возможную реакцию работников. Слева были описаны те мысли и чувства, которые могли бы возникнуть у него во время собрания, но которые он бы не высказал, опасаясь, что это нарушит ход дискуссии.

Однако вместо проведения собрания генеральный директор проанализировал этот сценарий вместе со своими подчиненными. Инициировав таким образом дискуссию, руководитель узнал кое-что о своих действиях по отношению к менеджерам.

Оказалось, что четверо непосредственных подчиненных генерального директора часто воспринимали его высказывания как контрпродуктивные. Стараясь быть дипломатичным, он обычно притворялся, что по какой-либо проблеме достигнут консенсус, хотя на самом деле этого не было. Таким образом, генеральный директор, сам того не желая, получал следующий результат: вместо того чтобы ощутить уверенность, подчиненные настораживались, пытаясь догадаться, «к чему же он на самом деле клонит».

Генеральный директор также понял, что не был последователен в улаживании проблемы конкуренции между начальниками отделов. С одной стороны, руководитель постоянно поощрял их к тому, чтобы думать об организации в целом. С другой — он призывал к действиям, например к сокращению бюджета отдела, которые провоцировали прямое соперничество сотрудников друг с другом.

Наконец, генеральный директор обнаружил, что многие из скрытых оценок и признаний, которые он записал, ложны. Никогда не высказывая их, руководитель не осознавал, насколько они неверны. Кроме того, выяснилось: многое из того, что, как ему казалось, он скрывал, все равно доходило до подчиненных, но с особым подтекстом — «шеф что-то утаивает».

Вместе с тем сотрудники компании осознали, что и их поведение было неэффективным. В процессе обсуждения они учились, записывая и анализируя примеры из собственной практики. Они начали понимать, что, как и руководитель, склонны к замалчиванию и утаиванию реальных проблем. Их невысказанные выводы и оценки также были неверны. Более того, выяснилась ошибочность мнения о том, что необходимо скрывать важные мысли и чувства от генерального директора и друг от друга, дабы никого не огорчать. В контексте этой дискуссии вся команда менеджеров наконец-то оказалась готова обсуждать те темы, которые всегда считались запретными.

В сущности, коллективный анализ случая из практики делает правомерным разговор о проблемах, к которым люди не могли обратиться раньше. Такая дискуссия может оказаться эмоциональной, даже болезненной. Но если менеджеры обладают смелостью и настойчивостью, отдача очень велика: группы руководителей и целые организации начинают работать более открыто и эффективно, получая дополнительные возможности стать более гибкими и адаптироваться к конкретным ситуациям.

Обучение старших менеджеров новым навыкам мышления может оказать большое влияние на эффективность всей организации — даже если другим сотрудникам по-прежнему присущ оборонительный стиль мышления. Генеральный директор, который провел собрание по процедуре оценки деятельности, смог устранить недовольство, потому что не реагировал на критику консультантов в их ключе, а предоставил сведения, имеющие прямое отношение к делу. В итоге большинство участников восприняло поведение директора как знак того, что компания в самом деле действовала исходя из принятых в ней ценностей.

Конечно, в идеале научиться мыслить продуктивно должны все члены организации. Так и произошло в компании, где было проведено собрание для обсуждения ситуации из практики. Консультанты и их менеджеры обрели способность противостоять некоторым наиболее серьезным проблемам взаимоотношений с клиентами. Чтобы наглядно убедиться, какие результаты может дать продуктивное мышление, представьте, как мог бы происходить первоначальный разговор менеджера и команды, если бы все мыслили эффективно. (Приведенная далее беседа основана на реальных встречах с другими группами сотрудников в той же компании после их обучения.)

Прежде всего консультанты должны были продемонстрировать приверженность идее постоянного совершенствования, то есть проявить готовность проанализировать собственную роль в появлении тех проблем, которые сопровождали консультационный проект. Они наверняка возложили бы часть вины на менеджеров и клиентов, однако им пришлось бы допустить, что и они не остались в стороне. Но главное — им пришлось бы договориться с руководителем о том, что при оценке роли клиентов, менеджеров и самих консультантов нужно опираться на объективные данные. Каждый призвал бы остальных к строгому и беспристрастному анализу своего образа мышления, а критику все участники проекта сочли бы не знаком недоверия или вторжения в личные дела, а ценной возможностью чему-то научиться.

Разговор о неспособности менеджера сказать «нет» мог бы происходить примерно так.

Первый консультант: Для меня одна из самых больших проблем в управлении этой ситуацией в том, что вы, похоже, не могли сказать «нет», когда клиент или ваш начальник высказывал несправедливые требования. [Приводит пример.]

Второй консультант: У меня есть еще один пример. [Описывает другую ситуацию.] Но я также хочу сказать, что мы действительно никогда не говорили вам о том, что думаем по этому поводу. За спиной мы ругали вас: «Он такой слабак», но не высказывались прямо.

Менеджер: Конечно, если бы вы мне об этом сообщили, было бы очень полезно. Возможно, я что-то сказал или сделал и вы решили, что лучше не поднимать этот вопрос?

Третий консультант: Нет. Думаю, что нам просто не хотелось выглядеть нытиками.

Менеджер: Ну, я вовсе не думаю, что вы жалуетесь. Если я правильно понимаю, вам было на что сетовать, но ваша досада на меня и мою неспособность говорить «нет» остались невысказанными. Но, если бы мы обсудили это между собой, я, возможно, принял бы к сведению, что должен научиться говорить «нет».

Обратите внимание: когда второй консультант (женщина) рассказывает о том, как вместе с остальными оставила при себе свои жалобы, менеджер не критикует ее. Скорее, благодарит за откровенность и обращает внимание на то, что он, возможно, тоже содействовал «сокрытию». Открытое размышление о его роли в проблеме позволяет сотрудникам рассказать о своем нежелании показаться нытиками. Затем менеджер соглашается, что консультантам не следует становиться жалобщиками, и в то же время указывает на вредные последствия того, что они скрыли свое недовольство.

Еще один неразрешенный вопрос касался пресловутого высокомерия клиентов. Более продуктивный разговор о проблеме мог бы разворачиваться так.

Менеджер: Вы говорите, что клиенты заносчивы и не хотят сотрудничать. Что же они сказали или сделали?

Первый консультант: Один спросил, знаю ли я, как начисляется зарплата. Другой хотел узнать, давно ли я окончил школу.

Второй консультант: Один из них даже поинтересовался, сколько мне лет!

Третий консультант: Это еще ничего. Самое ужасное — это когда они говорят, что мы только ведем беседы и пишем отчеты, а потом собираем денежки.

Менеджер: Молодость большинства членов команды — особая проблема для клиентов. Это их очень беспокоит. Но мне хотелось бы знать, могут ли они свободно высказывать свои мнения, чтобы мы при этом не занимали оборонительную позицию. В ваших первых ответах меня тревожит то, что вы считаете себя вправе называть клиентов дураками. Я уже заметил, что консультанты — и в нашей компании, и в других — склонны защищать себя, оговаривая потребителя.