Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Генеральный директор попытался объяснить логику решения руководства, опираясь на факты, и попросил консультантов привести какие-нибудь примеры того, что могло бы противоречить его словам.

Есть ли элементы субъективности и предубеждения в процеду­ре оценки? «Да, — ответил генеральный директор, — но мы изо всех сил стараемся их уменьшить. Мы постоянно стремимся к совершенствованию этого процесса. Если у вас есть какие-то идеи, пожалуйста, выскажитесь. Если вы знаете, что к кому-то отнеслись несправедливо, пожалуйста, доведите это до нашего сведения. Если кто-то из вас чувствует, что к нему тоже отнеслись необъективно, давайте обсудим это сейчас или, если хотите, при личной встрече».

Не слишком ли расплывчато сформулирован минимальный уровень компетенции? «Мы работаем над более четким определением минимального уровня квалификации, — ответил генеральный директор. — Однако в случае с теми шестью консультантами их работа была настолько плоха, что принять решение оказалось нетрудно». Большинство из них (четверо) получили своевременное уведомление о существующих проблемах. Двое других, напротив, не только не стремились получить оценку своей работы, но и активно этого избегали. «Если у вас есть какие-либо данные, подтверждающие обратное, — добавил директор, — давайте их обсудим».

Была ли шестерка уволена по экономическим причинам? «Нет, — ответил директор, — у нас столько работы, что не хватает людей, и увольнять профессионалов нам крайне невыгодно. Может быть, у кого-то есть иные сведения?»

Что же касается отсутствия поддержки научения в компании, то на самом деле весь процесс оценки был построен таким образом, чтобы этому способствовать. «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения. Но в рассмотренных случаях или консультантам не хотелось принять на себя такую задачу, или они постоянно с ней не справлялись. Опять же, если у вас есть информация или факты, подтверждающие обратное, я хотел бы о них услышать».

В заключение генеральный директор сказал: «Очень жаль, но иногда мы совершаем ошибки и принимаем не тех людей. Если сотрудники работают непродуктивно и постоянно демонстрируют свою неспособность исправить положение, мы не знаем, что еще можно предпринять, кроме как уволить их. Держать тех, кто работает плохо, — нечестно. Они получают несправедливую долю финансового вознаграждения».

Вместо того чтобы привести примеры, консультанты просто повторили свои обвинения, но так, что явно сами себе противоречили. Они заявили, что по-настоящему честный процесс оценки содержал бы четкие, фиксируемые данные о выполнении работы, но не смогли привести реальных примеров несправедливости, проявленной, по их мнению, по отношению к шестерым уволенным. Специалисты утверждали, что работников нельзя оценивать по элементам деятельности, не связанным с их реальной производительностью, но сами судили о руководстве именно так. Профессионалы настаивали на том, что менеджмент должен разработать ясные, объективные и недвусмысленные стандарты оценки, но при этом требовали «человечной системы». По их мнению, это означает учитывать, что работа консультанта не поддается точному измерению. Наконец, сотрудники выступили в роли защитников научения, но так и не предложили ни одного критерия оценки неспособности человека к учебе.

Казалось, консультанты требовали от руководства иного уровня эффективности, чем от самих себя. В своих выступлениях они приводили много характеристик малорезультативной оценки, которую осуждали, например отсутствие конкретных данных и зависимость от круговой логики: «орел — мы выиграли, решка — вы проиграли». Специалисты как будто хотели сказать: «Вот так честно. Вы должны следовать этим правилам, когда оцениваете нас, но, когда мы — вас, нам так действовать необязательно».

Если бы мы попытались объяснить такое поведение, исходя из некоторых правил, которые содержатся в головах консультантов и управляют их действиями, то эти принципы выглядели бы так.

Критикуя компанию, приводите доводы, которые вы считаете обоснованными, но при этом высказывайтесь так, чтобы другие не смогли решить для себя, верно ли ваше утверждение.

Когда вас просят подтвердить свою критику примерами, не сообщайте никаких данных, которые могут быть использованы другими для проверки обоснованности приведенных случаев.

Делайте выводы так, чтобы замаскировать их логический смысл. Если другие указывают на существующую в них логику, отрицайте ее.

Конечно, когда этот перечень представили самим профессио­налам, они сочли, что не только никогда так не действовали, но и не стали бы действовать по таким чудовищным правилам. Однако, защищаясь, они, сами того не желая, подтверждали названные принципы.

Как научить продуктивному мышлению

Если защитное мышление действительно так распространено, как мне представляется, то для проведения реальных перемен совершенно недостаточно уверенности одного человека в их необходимости. Как показывает приведенный пример, для этого недостаточно и создания новых организационных систем. Проблема заключается в том, что, даже когда руководство видит поддержку идеи повышения личной эффективности и меняет структуры, чтобы поощрять «правильное» поведение, сотрудники продолжают оставаться пленниками защитного мышления. Они или по-прежнему не осознают этого, или осознают, но винят других.

Однако есть надежда, что организации вырвутся из этого порочного круга. Несмотря на инерцию защитного мышления, люди по-настоящему стремятся добиться высоких результатов. Профессионалы ценят компетентные действия. Самоуважение во многом зависит от того, насколько последовательно их собственное поведение и эффективна работа. Компании могут использовать эти универсальные человеческие склонности, чтобы научить своих сотрудников рассуждать по-новому, трансформировать основные программы их сознания и таким образом изменить поступки.

Можно развивать в людях умение определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия. Их нужно поставить лицом к лицу с тем обстоятельством, что они бессознательно планируют и делают то, что не входит в их намерения. Наконец, нужно научиться выяснять, каким образом отдельные люди и группы создают «оборону» и как та усугубляет проблемы организации.

Когда компания начнет процесс научения, она обнаружит, что для преодоления сопротивления необходимо «количественное» мышление — принцип, лежащий в основе эффективного использования идей в таких областях, как стратегия, финансы, маркетинг, производство и др. Например, любой качественный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, тщательного их исследования и постоянной проверки результатов, полученных на основании этих сведений. Специалисты в этой области следят за тем, чтобы их выводы выдержали любое критическое замечание.

Все это верно и для изучения человеческого поведения. Стандарт анализа так же высок. Кадровые программы впредь должны основываться на «жестких» данных, как и любая другая управленческая дисциплина.

Конечно, консультанты из нашего примера не использовали такой способ рассуждения, когда сталкивались с проблемами, вызывавшими у них замешательство или чувство опасности. Данные, которые они собрали, вряд ли можно назвать объективными. Они редко делились своими умозаключениями и в основном делали выводы, которые были выгодны им самим и которые никто не мог проверить. В результате эти сотрудники самоизолировались, потеряв способность к изменению и самосовершенствованию.

Как может организация решить эту проблему и научить своих членов мыслить эффективно? Первым шагом для менеджеров будет критическое изучение и трансформация собственной реально применяемой программы действий. Пока руководители не поймут, что им присуще оборонительное мышление, и не осознают его контрпродуктивные последствия, реальный прогресс будет невелик. Вообще без соблюдения этих условий любая деятельность по проведению перемен, скорее всего, окажется фикцией.

Изменения моделей мышления должны начаться на вершине организации, потому что иначе старшие менеджеры с большой вероятностью будут отвергать любую инициативу, идущую снизу. Если консультанты или менеджеры среднего звена начнут мыслить и действовать по-новому, такие перемены, скорее всего, покажутся странными (если не опасными) в вышестоящих структурах. В результате возникнет ситуация, когда руководство по-прежнему верит в то, что попытки обойти и скрыть сложные вопросы — это проявление заботы и чуткости, а подчиненные оценивают те же действия как оборонительные. Главное в обучении старшего руководства новым продуктивным навыкам мышления — связать теорию с реальными проблемами бизнеса. Для менеджеров нет более убедительного аргумента за что бы то ни было, чем наглядная демонстрация, как с помощью этого чего-то повысить эффективность их собственной работы и производительность организации. Научение не произойдет за один день. Необходимо множество вариантов практического использования новых навыков. Но, добившись воздействия эффективного мышления на реальную работу, менеджеры получат мощный стимул применять его не только в процессе научения, но и в другой деятельности.