3. Изучайте соседние рынки. Начните с составления карты рынков, где конкурирует ваша компания, – не географической карты, а концептуальной, основанной на видах продуктов, группировке потребителей или других соответствующих категориях. Выделите территории, контролируемые всеми крупными игроками, максимально точно указав их относительную величину. После этого спросите себя: «Какие земли мы можем открыть, если начнем исследовать „белые пятна“ на карте? Какие рынки существуют поблизости, возможно, пригодные для колонизации?» Если бы топ-менеджеры Coca-Cola составляли такую карту в 1970-е годы, они начали бы с рынка газированных напитков. На карте были бы отмечены зоны Coke, Pepsi, 7-Up, Dr. Pepper и т. д. На более подробной карте можно было бы разглядеть также фруктовые соки, чаи и кофе, бутилированную воду и даже (где-то на периферии) чипсы, маисовые лепешки тако и пиццу. Конечно, Coke никогда не использовала эту большую карту. Поэтому некоторые из названных зон стали зонами роста главного конкурента Coca-Cola – компании Pepsi. Станет ли каждая территория, изображенная на вашей карте, пространством потенциальной монополии? Естественно, нет. Однако создание подобной карты поможет вам удостовериться, что вы не упустили какое-либо очевидное пространство, находившееся буквально у вас под носом.
4. Измените вашу формулу успеха. Если ваша компания с течением времени выработала проверенную формулу успеха, вам сильно повезло. А теперь измените ее! Это не значит, что от нее нужно отказываться в тех случаях, когда она по-прежнему работает. Но не думайте, что эта формула применима в новых условиях бизнеса, в новых географических условиях или в новой демографической ситуации. Прежде всего не допускайте, чтобы испытанная формула успеха привела к отказу от новой возможности – такое случилось, например, с Southwest, когда эта компания отказалась использовать аэропорт JFK только потому, что он не соответствовал традиционному рецепту успеха. Помните, что новый подход к бизнесу никогда не срабатывает – до тех пор, пока он не начинает приносить прибыль.
5. Откажитесь от шаблонного мышления. Большинство менеджеров пользуются набором из шести, десяти или пятнадцати отраслевых показателей и тщательно наблюдают за ними. Они отслеживают динамику объема продаж без учета открытия новых магазинов, рейтинги удовлетворения потребителей, среднюю величину выручки в расчете на потребителя. Прекрасно! Они умеют подсчитывать количество передач баскетбольного мяча. Однако не менее важно время от времени менять угол обзора и бросать свежий взгляд на отрасль, оценивая ее новую перспективу. Пригласите на недельку эксперта из совершенно другой отрасли и обсудите с ним его наблюдения. Или, напротив, сами проведите неделю-другую на предприятии отрасли, где вам прежде никогда не приходилось работать. А на совещании найдите время, чтобы задаться вопросами «А что, если…?». Чем более дикими будут эти вопросы, тем лучше. Возможность создания монополии возникает редко, и потому ее нужно ценить. Не совершайте распространенную ошибку – не упускайте свой шанс, который у вас под носом.
Глава 14. Рассуждайте в обратной последовательности!
Начните с конца
Выше я назвал концепцию устойчивого конкурентного преимущества Святым Граалем бизнеса – мифической панацеей, которая, как многие (ошибочно) полагают, гарантирует успех.
Если что-то и вызывает большее благоговение, нежели устойчивое конкурентное преимущество, так это стратегия. Почти все бизнесмены верят, что разница между успешной и неуспешной компанией заключается в том, что у одной есть стратегия победы, а у другой ее, пожалуй, нет.
В хорошей стратегии нет ничего плохого. Я обеими руками за стратегию! Однако надежды, обычно возлагаемые на стратегию, чаще всего беспочвенны. Величайшие современные предприниматели ориентировались не на стратегии, а на поиск еще одной монополии.
В сущности, они рассуждали в обратной последовательности! Сначала они просчитывали, где можно создать монополию, сколько она может просуществовать и какую принесет прибыль. А затем искали стратегию, позволяющую быстро и без особых затрат создать такую монополию.
Монополия – это цель, стратегия – средство ее достижения. Как утверждает бизнес-гуру Стивен Кови (и, между прочим, об этом писал еще Аристотель), ключ к успеху любого бизнеса – начинать с конца.
Молодой Майкл Делл понял, что существуют множество потребителей, главным образом инженеров, кому нужен персональный компьютер, отвечающий их индивидуальным требованиям.
Делл начал собирать и поставлять компьютеры в комнаты общежития колледжа. Со временем он узнал: чтобы зарабатывать на компьютерах, изготовленных по индивидуальному заказу, нужно продавать их напрямую потребителям (поскольку розничные продавцы не проявляли интереса); принимать заказы по телефону (содержание выездных продавцов обошлось бы слишком дорого); использовать сверхгибкую организацию производства (чтобы производить тысячи уникальных компьютеров); наконец, переложить хранение товарных запасов на плечи поставщиков (поскольку у него не было для этого достаточно средств).
Таким образом, Делл разработал свою стратегию – эффективная цепочка поставок, прямые заказы и т. д., поскольку это был единственный способ извлечь выгоду из открытого им монопольного пространства. Он не начинал со стратегии, благодаря которой можно было бы обнаружить монопольное пространство.
Копировать Dell – не значит быть Dell
Не имея такого же пространства, какое контролировал Майкл Делл, копировать его тактику, то есть, на жаргоне MBA, заниматься «бенчмаркингом по Деллу», – напрасный труд.
Рассмотрим пример компании Gateway, пытающейся копировать Dell. Компания Dell была создана в 1984 году в комнате общежития, где жил Майкл Делл. История Gateway начинается в 1985 году, когда основатель компании Тед Уэйтт взял кредит на сумму $10 тыс. под поручительство своей бабушки. Как и Dell, компания Gateway начала продавать компьютеры по телефону. Как и Dell, Gateway является (или пытается быть) дешевым поставщиком. Dell стала акционерной компанией в 1989 году, Gateway – в 1993 году.
Несколько лет обе компании были на гребне успеха благодаря победному шествию ПК и Интернета. Однако в 2000 году их пути разошлись. Компания Dell продолжала расти, а оборот Gateway упал, сократившись с $9 млрд в 2000 году до $3,4 млрд в 2003 году. Тед Уэйтт испробовал все, чтобы возродить компанию: активизацию электронной торговли, открытие сети розничных магазинов Gateway, переход в сектор бытовой электроники и, наконец, выход в дешевый сегмент рынка компьютеров путем приобретения eMachines. Но у него ничего не вышло. Стоимость акции Gateway упала с максимальной цены примерно в $100 до 2 (сегодня она составляет приблизительно $4).